העדר ניהול IT יעיל במרבית הארגונים, מנציח את שעור הכישלונות הכרוני של פרויקטים עסקיים מבוססי IT, ופוגע באופן חמור במימוש הערך העסקי.
יוזמות של IT Governance מוטמעות בדרך כלל רק בתוך מחלקת ה- IT, ולא לוקחות בחשבון את הדרישות הרחבות יותר של תיאום עם יעדים עסקיים. כתוצאה מכך חסר תיאום בין רכיבי פרויקטים אותם מוביל IT וניהול השינוי העסקי הנלווה. יוזמות עסקיות רבות מסתמכות על מערכות מידע, כך שהפגיעה של IT Governance גרוע אינה רק בעיה של IT, כי היא מקטינה ישירות את הפוטנציאל של יתרונות עסקיים.
ההשפעות האחרות של IT Governance גרוע כוללות עלויות הקשורות לחוסר היעילות של הטמעות IT טקטיות לטווח קצר, שימוש לא פרודוקטיבי במשאבי אנוש ונכסי IT, והסיכון הפוטנציאלי של פגיעה באבטחת נתונים וציות לתקנות חוקיות.
למרות שהארגונים הגדולים מקדישים תשומת לב ל- IT Governance, הרי פחות צפוי כי ארגונים עם עד 5,000 עובדים ינקטו באמצעים ובמשמעת הדרושים, ולכן הינם חשופים במיוחד ל- ROI גרוע על השקעות IT.
הוצאה על IT ניתנת לפיצול לשלוש קטגוריות: תחזוקתית, מבוססת ROI לשינוי ארגוני, ואסטרטגית; שלכל אחת מהן מאפיינים שונים ודרישות Governance שונות. עבור ההוצאה על תחזוקה שוטפת, הדגש הינו על זמינות, אמינות, והרצת IT בעלויות הנמוכות ביותר הסבירות.
הוצאה מבוססת ROI לשינוי ארגוני מייצגת עבודה על פרויקטים עסקיים חדשים מבוססי IT, עם גורמים מקדמים כמו שביעות רצון לקוחות, שיפורי פרודוקטיביות, תוכנה תחרותית, או יתרון בעלויות. תפקיד ה- Governance בקטגוריה זו הינו למסד את תהליך השת"פ בין העסק ו-IT כדי לממש יעדים אלה. תהליך זה כולל מפרט דרישות, פיתוח של המודל העסקי, זיהוי מדדים עסקיים מתאימים, דיווח יעיל על סטאטוס הפרויקט במהלך פיתוח, ומעקב מתמשך אחרי התוצאות.
השימוש במשרד ניהול פורטפוליו (PMO) ארגוני לפיקוח על התהליך מספק שיפור משמעותי בניהול וב- Governance של סוג הוצאה זה, והפך לממשק עיקרי בין העסק ו- IT.
התפקיד של השקעה בפרויקטים אסטרטגיים כרוך בניצול הטכנולוגיה ליצירת מוצרים ושירותים חדשים, או הובלת החברה לשווקים חדשים. הדגש של IT Governance עבור קטגוריה זאת של הוצאה חייב להיות על תכנון חזק, תיאום עם יעדים אסטרטגיים, הערכת סיכונים יעילה, והבטחה כי תהיה התראה מוקדמת על בעיות פוטנציאליות.
השוק לכלי IT Governance עדיין הינו בלתי בשל יחסית
פתרונות ניהול תיק פורטפוליו PPM)) יכולים לתמוך ביוזמת IT Governance, אך השוק הינו עדיין בלתי בשל יחסית, במיוחד במונחי אימוץ ע"י לקוחות. בעוד מרבית הארגונים מייחסים חשיבות ל- IT Governance , הרי היתרונות הפוטנציאליים של PPM זכו לתנופה רק אצל לקוחות ארגוניים גדולים, בהם הדרישה לנהל דרישות מתחרות להשקעות ומשאבים עבור מאות ולפעמים אלפי פרויקטים והצעות, הנה גורם מניע ברור עבור ארגונים אלה.
עבור חברות בינוניות עד גדולות, תפקודיות IT Governance וניהול פורטפוליו מסופקת לעתים קרובות ע"י סדרת פתרונות נקודתיים, והגיליון האלקטרוני עדיין גובר על יישומים אחרים במונחי כמויות בשוק. אני מאמינה כי כיום לא מצליחים יצרני PPM לענות לדרישות של שוק זה עבור פתרונות זמינים וקלים להטמעה.
מסגרת IT Governance חייבת להסתכל במבט מקיף מקצה לקצה על שרשרת הערך של IT, כולל נקודות מבט עסקיות ונקודות מבט של IT. בין עם הארגון רואה IT כפונקציה קריטית ואסטרטגית הכרוכה בהשקעה משמעותית, או רק כשירות תמיכה הצריך להיות מסופק בעלות מינימלית, המציאות הינה שהכול תלוי במערכות מידע כחלק אינטגראלי של התהליכים העסקיים. לכן IT Governance יעיל חיוני כדי להבטיח כי האספקה של שירותי IT תענה לדרישות של העסק.
העדר IT Governance מסכן ערך עסקי
להכניס היגיון ל- Web 2.0 לפני שרוכבים על הגל
בדצמבר 1999 הכתיר המגזין טיים את חלוץ הדוט. קום, ג'ף בזוס מאמזון לאיש השנה. בדצמבר 2006 שם המגזין את "you", כלומר כל אחד מאיתנו המשתמשים, על השער. התמונה כללה מראה שקופה במקום המסך של עמדת YouTube. כפי שכתב ריק סטנגל, עורך המגזין טיים: "ב- 2006 הפך ה- World Wide Web לכלי כדי לצרף יחד את התרומות הקטנות של מיליונים ולעשות אותם למה שנחשב".
בעוד עדיין לא ברור מהי המשמעות האמיתית של Web 2.0, הרי מדובר במערך של טכנולוגיות ומגמות חברתיות הכרוכות בדרך כלל עם מושג זה ומאפשרות לנו לגשת בקלות ולהוסיף לתרומות הרבות הקטנות של זרים לנו.
בזכות החדשנות שלה, מאפייניה שאינם מוגדרים היטב, והרעש שמסביב, הכנסת היגיון לתופעת ה- Web 2.0 אינה משימה קלה...
התוצאה המדהימה ביותר של סקר עדכני של תאגיד המחקר Cutter אותו מייצגת STKI בישראל, הייתה הבלבול המשמעותי סביב Web 2.0.
חלק גדול מהאנשים אינם יודעים איזה יישומים ישירים מציעה Web 2.0 לארגוניהם.
וכאשר משיבים התבקשו לזהות את השחקנים המובילים בחזית מגמה זאת, יש מעט קונסיסטנטיות בתשובות, וחלק מהשחקנים השולטים בלטו בהתעלמות מהם. יתר על כן, כאשר נשאלו האם הם מאמינים שעסקיהם יסבלו אם לא יאמצו Web 2.0, שליש מהמשתתפים לא היו מסוגלים לענות.
עדיין, רק 4 אחוזים מהמשיבים מרגישים כי ל- Web 2.0 לא תהיה השפעה על ארגוניהם (כאשר 45 אחוז מצפים לשינוי משמעותי). במלים אחרות, התחושה הנה ש- Web 2.0 הנה תופעה חשובה, אך עדיין לא ברור כיצד ניתן ליישמה ביעילות בארגונים.
תוצאות אלה אינן מפתיעות, מאחר שטכנולוגיית Web 2.0 הנה עדיין בתהליך התגבשות וצריכה להוכיח את שימושיותה מעבר ליישומי נישה. כהוכחה לכמה מוקדם אנו נמצאים בשלב האימוץ, רק 17 אחוז מהמשיבים רואים את השימוש ברעיונות Web 2.0 כהכרח תחרותי.
מרבית הארגונים בסקר אינם רואים צורך בנקיטת גישה רדיקלית כלפי אימוץ Web 2.0 ועם זאת, חשוב לעקוב אחרי תופעה זאת כדי להבין אותה ולעקוב אחרי התפתחותה המהירה.
חוסר תשומת לב ומודעות יכול להיות מסוכן מאוד אם תופעת Web 2.0 תמשיך להתלהט. בסופו של דבר, מקצועני מערכות מידע, עם הבנתם הן בטכנולוגיה והן בצד העסקי, הם אלה שצריכים להכריע ביחס לפוטנציאל של מגמת Web 2.0.
בנוסף, נתבקשו המנמ"רים המשתתפים בסקר, לספר באיזה יישומי Web 2.0 הם משתמשים אישית.
התוצאות מצביעות על שימוש משמעותי בטכנולוגיות אלה. כמעט מחצית המשיבים צופים בוידאו במקוון ומשתמשים ב- Wikis, בלוגים ו- RSS; כשליש משתמשים באתרי נטוורקינג חברתי כמו Linkedin ו- 12 אחוז משתמשים בעולמות וירטואליים כמו Second Life.
קריטיות של Dashboards לניהול IT
מנהלי IT בהחלט מנהלים היום עסק מסובך. IT של היום מורכב, דינמי, לא תמיד משקף נתונים אמיתיים, וקשה מאוד לניהול.
למה ה - Dashboard כל כך אפקטיביים לניהול ITO? להלן שלוש סיבות עיקריות:
- ההנהלה צריכה להגדיר נתונים אסטרטגיים, תפעוליים, פיננסיים ונתוני מכירות, המציינים את התמצית, ואת האלמנטים העיקריים הבונים את העסק.
- כללים עסקיים עוזרים להגדיר מה נחשב למדדים מתאימים עבור נתונים אלה. למשל, עבור קטגוריית המכירות, ניתן להחליט עבור תקופת זמן מסוימת, ש- 10 אחוז מעל היעד יסומן בצבע "ירוק", ללא שינוי בצבע "צהוב", ו-10 אחוז מתחת ליעד יסומן בצבע "אדום". כך, באופן מיידי ובולט ניתן לזהות מקום אשר דורש את תשומת הלב המידי של ההנהלה.
- תהליכים אלה מייצרים נתונים על בסיס זמן מסוים. כך, ההנהלה נמצאת עם אצבע על הדופק של העסק, תמיד ברור לאן צריך להפנות תשומת לב מיידית. ההנהלה אינה דורשת עתה אוסף של מספרים, טבלאות, או ניתוחים כדי לעקוב אחרי פעילות העסקית.
אני מאמינה שמנהלי IT ירוויחו באופן ממשי משימוש נכון ב- Dashboards שיובילו לשקיפות מלאה בתוך כל אספקט של ITO. "לנהל IT כמו ביזנס" זאת סיסמא עכשווית, שימוש ב- Dashboards ייתן לזה משמעות אמיתית.
מגמות בתחום מיקור חוץ בישראל.
מגמות בשוק הישראלי
קצב הגידול של שוק מיקור חוץ בארץ התמתן מאוד בשנתיים האחרונות ויעמוד בשנה האחרונה (2007) כנראה על אחוז הצמיחה של כ- 5%. צמיחה דומה (7%) בשוק זה הייתה גם בשנת 2006. מדובר בהאטה משמעותית בצמיחה בתחום זה לאחר מספר שנים ברציפות שקצב הגידול בתחום זה היה יציב וגדל משנה לשנה בכ-20%. ניתן להסביר את ההאטה על ידי מספר סיבות:
1. תחושה של יציאה מהמיתון של שוק ישראלי בשנתיים האחרונות– מצב הכלכלי השתפר והיה פחות לחץ מארגונים להוציא את ה-IT ל-outsourcing. אם בתקופת המיתון הנהלה הבכירה הנחיתה החלטת היציאה למיקור חוץ על IT בתור עובדה מוגמרת, הרי שבשנתיים האחרונות חברות עשו המון בדיקות כדאיות מורכבות לפני שיקבלו החלטה לא קלה זו. חשוב לציין שמגמה זו הולכת להשתנות בשנת 2008, זו תהיה שנה ללא גידול משמעותי בתקציבי הIT .
2. ספקי מיקור חוץ מובילים יצבו את מחיריהם ואינם מוכנים להורידם על מנת לזכות בעסקאות בכל מחיר. תמו ימי מחירי ההתאבדות שבהם חותמים הספקים על חוזי מיקור חוץ בהנחות גדולות ובסופו של דבר לא מסוגלים לספק את השירות הנדרש ללא הפסד. אם עסקה אינה רווחית מבחינתם, ספקים, אשר זכו כבר בפלח שוק נכבד של שירותים מנוהלים, יעדיפו לא לגשת למכרז. הרבה פעמים התייצבות כזו של מחירים מובילה לחסכון צנוע יותר ללקוח, ולקוח, אשר רואה שמדובר באחוזי החיסכון הלא גבוהים מאוד, יכול לבחור שלא להסתכן ולא לצאת למהלך כל כך מורכב כמו מיקור חוץ.
3. שינויים בצמרת ה IT הישראלית – במהלך שנתיים האחרונות היינו עדים לחילופים רבים בקרב המנמ"רים או בקרב מנהלים בכירים כמעט בכל ארגון בולט בארץ. חלקם פרשו, חלקם עברו לארגונים אחרים, וחלקם קודמו בתוך הארגון לתפקידי ניהול אחרים. שינויים ארגוניים אלה הרבה פעמים עצרו מהלך של בחינת היציאה למיקור חוץ גם אצל הארגונים אשר שקלו מהלך זה לפני החילופי ההנהלה.
4. פרסומים על מחלוקת קשה ובעיות בחוזה באחת העסקאות המיקור החוץ הגדולות והראשונות מסוגה שנתחמו בארץ (העברת תשתיות המחשוב של בנק הבינלאומי למיקור חוץ של EDS) גרמו להמון ארגונים, במיוחד לחברות ממגזר הפיננסי ויחד איתם בנק ישראל, אשר לעולם לא היה תומך נלהב של מיקור חוץ, להוריד את החלטות ה-outsourcing מסדר היום לחכות לסיום המשבר. חשוב לציין, שבסופו של דבר הגיעו שני הצדדים להסכמה ופרויקט מיקור חוץ של תשתיות המחשוב של בנק הבינ"ל עם EDS יצא לדרך, מה שכנראה ייתן אור ירוק לארגונים פיננסיים לגבי החלטתם לשקול העברת פעילות וטכנולוגיות טקטיות (הלא אסטרטגיות) לניהול של ספק המתמחה בכך.
שנת 2007 לא התאפיינה על ידי פרויקטים גדולים. להלן מספר הפרויקטים החדשים והבולטים משנה האחרונה: חברת נס עם זכיות חדשות של IT מלא ל-3 שנים בחברת Teledata, ול-5 שנים בתדיראן מוצרי צריכה, EDS - זכייה חדשה: IT מלא של כנסת ל-3 שנים, HP-הזכייה הגדולה של IT מלא של טאוור ל-7 שנים, מלם-תים מספר עסקאות של מרכזי שירות וטנכאים בעיריית ת"א, פניקס ועוד
יחד עם זאת עדיין מוקדם להספיד את השוק ה outsourcing בארץ. אני מאמינה שנראה מספר עסקאות גדולות במגזרים שונים בשנת 2008. תקציבי ה-IT לא יעלו באופן משמעותי, ולכן אנו צופים לראות התעוררות של שוק מיקור חוץ. שוק זה נהיה בשל מאוד, לקוחות מודעים ליתרונות וסכנות הטמונים בו ופועלים בשיקול דעת רב. להלן מספר המגמות הבולטות שאפיינו שוק זה בשנה האחרונה:
· בזמן שלהשיג חסכון בעלויות באמצעות ה outsourcing עדיין מטרה חשובה, היא כבר איננה גורם העיקרי. יעדים נוספים כמו התמקדות בפעילות הליבה של החברה, שיפור באיכות השירות וגישה להתמחות הספקים לעיתים קרובות מכריעים את החלטות למיקור חוץ
· חברות פונות היום בעיקר לספקים אשר הוכיחו בעבר את יכולת מתן שירותים לפי הסכמי רמות השירות.
· שוק המיקור החוץ הישראלי הנו שוק תחרותי מאוד עם מספר רב של ספקי שירות. אם לפני שנה שוק זה התחלק בעיקר בין מספר ספקים: Ness, IBM,Malam-Team, EDS, הרי שהיום אנו עדים לכניסה של שחקנים חזקים חדשים כמו HP, בינת וטלדור.
· לקוחות מעדיפים חוזים בהיקף נמוך יותר מאשר היה מקובל בעבר עם המשך התקשרות של 3 ועד 5 שנים בממוצע.
· מגמה הולכת וגדלה בתקופה האחרונה הנה התקשרות עם מספר ספקים, דבר שמאפשר ללקוחות ליהנות מגישה למגוון רחב של מומחיות הספקים עם שליטה גדולה יותר.
· ככל שמודל של ריבוי הספקים נהיה מקובל יותר כך גם נכנסים לתמונה חברות יעוץ או מנהלי IT בכירים מטעם הלקוח אשר אחראים על משא ומתן בין לקוח לבין ספק.
מודלים הנפוצים של מיקור חוץ ויתרונותיהם
מודל המקובל של outsourcing עובר שינוי. למעט מספר עסקאות בודדות, כמעט ולא ראינו השנה עסקאות חדשות ומשמעותיות במודל ה-outsourcing מלא (הוצאת כל המחשוב למיקור חוץ). רב עסקאות מיקור חוץ שנחתמו השנה היו עסקאות של העברת תהליכים או תחומים מסוימים למיקור חוץ, בעיקר מדובר על התחומים המדידים, כגון: תשתיות או מרכזי שירות (Help Desk).
תשתיות
תשתיות, כיוון שזהו תחום פחות אסטרטגי לחברה, קל לכימות ולרוב לא מגדיל יתרון תחרותי לארגון, הרי מדובר בפעילות טקטית יומיומית של תחזוקת המחשוב בדומה למתחרים. היום, ארגונים גדולים בוחרים לרוב בהוצאת התשתיות למיקור חוץ, על מנת לצמצם סיכונים ולהישאר ולנהל את החלק האפליקטיבי בעצמם, גם אם לא מדובר באפליקציות אסטרטגיות לארגון.
מרכזי שירות
החלטה להוציא מרכז שירות לספק חיצוני נעשית מסיבות דומות לתשתיות ואף פופולארית יותר. בעקבות העברת מרכזי שירות לספק המתמחה בניהולם, לעיתים קרובות ארגונים משיגים התייעלות משמעותית במתן השירות ובו בזמן חסכון בעלויות בזכות היתרון לגודל, מתודולוגיות מובנות וכלים מתקדמים עם יכולת השתלטות מרחוק. בנוסף, ארגונים פותרים את בעיות הטיפול בעובדי קו ה-1 של מרכזי שירות, כוח עבודה לא קל לניהול בדרך כלל, הרי מדובר לרוב בסטודנטים, אשר מחפשים עבודה זמנית, ללא נאמנות גבוהה לארגון, ללא אופק התקדמותי ועם תחלופה בתדירות גבוהה מהרגיל. ספקים המובלים מקימים מרכזי קליטה מיוחדים לעובדי קו ה-1 של מרכזי שירות, מעבירים אינספור הדרכות ומציעים מסלול ברור לקידום מה שרוב הארגונים אינם יכולים להציע. חשוב לציין, שבממוצע קרוב ל-10% מכוח האדם בארגון מעורבים במתן השירות במרכזי השירות ותמיכה טכנית. מדובר לרוב בעובדי IT לא זולים ולכן מהווים מטרה ראשונה לחסכון בעלויות או outsourcing. ארגונים ללא מתודולוגיות מובנות (כגון ITIL) וכלי Service Desk מתוחכמים הרבה פעמים לא מבצעים תיעוד מלא לתקלות, אינם מבצעים קלסיפיקציה של התקלות ולכן לעיתים קרובות לא מצליחים לגלות ולפתור באופן פרואקטיבי בעיות מערכתיות אשר שגורמות לאותן התקלות לקרות גם בפעם הבאה. בארגונים קטנים, ללא תהליכי הניהול השירות מסודרים, משתמשים לעיתים פונים לעזרה ישירות למפתחים, דבר אשר קוטע את רצף עבודתם והופך את תהליך של תעדוף הטיפול בתקלות לבלתי אפשרי.
SaaS – Software as a Service
אחת המגמות החשובות ביותר בעולם ה IT כיום היא המעבר במודל התכנה מחבילות ארוזות למודל מבוסס שירותים. כמו כן, הצורה בה אנחנו רוכשים תכנה הולכת ומשתנה.
לאחרונה שמענו רבות על מודל ה on Demand בשוק האפליקציות. מודל זה מדבר על צריכת התהליכים המבוקשים כ"שירותים" אותם ניתן לקבל דרך האינטרנט ע"י תשלום "שכירות" לספק עבור השימוש בתכנה. שיטות התמחור גם כן משתנות. לקוחות יכולים לשלם סכום קבוע לחודשper משתמש, ומודלים חדשים כגון תשלום על פי שימוש, תשלום על פי תועלות, צצים ועולים.
השוק העיקרי בו התרחשה מירב הפעילות סביב מודל ה on Demand הנו תחום ה CRM. ספקי ה CRM הציעו שימוש "מושכר" בתכנת ה CRM במחיר שנע סביב 60$ למשתמש, והמערכת מסופקת במודל של Web Services הנצרכים דרך האינטרנט, כאשר האפליקציה יושבת אצל שרתי הספק ולא אצל הלקוח. הסכום החודשי אותו משלם הלקוח כולל את נושא התחזוקה המבוצע על ידי הספק.
המודל טומן בחובו כמה יתרונות בולטים: חברות יכולות להסתכל על עלויות ה IT שלהם בפרויקט ה CRM כעל הוצאה שוטפת/קבועה במקום הוצאת השקעה; כל נושא ההקמה מתקצר ועלויות ההקמה אינן קיימות במודל זה (כגון התקנה, רכישת שרתים, רכישה חד פעמית גדולה של הרשיונות). כאמור, התשלום הוא חודשי והחברות משלמות על "תחזוקה".
מודל ה on Demand כאמור מציע יתרונות רבים, אך האם השוק הישראלי יאמץ אותו באותה רמה שהשוק העולמי כבר אימץ? לדעתי, הסיכוי לכך הוא הרבה יותר גבוה מאשר לפני כמה שנים, כאשר היו ניסיונות לא מוצלחים לספק אפליקציות במודל ASP. כיום ישנם כל מיני כוחות הדוחפים לכיוון ה on Demand – ביניהם אימוץ מודל ה SOA; הרצון של ארגונים להקטין מורכבות ההקמה הראשונית; הרצון של מנהלי IT לנהל עלויות בצורה יותר מבוקרת.
לסיכום:
ארגונים מעדיפים להוציא היום את פעילות הטקטית כמו תשתיות המחשוב של ארגון או ניהול של מרכזי השריות על הוצאת IT מלא לספקי השירות. מדובר בשוק בשל עם מקום לאימוץ מודלים חדשים דוגמת Software onDemand אשר תופס תאוצה וארץ ובעולם.
תעריפים לעובדי IT חיצוניים
1. עסקאות השמה ("גולגלות"), ובהן אין אחריות מקצועית/ ניהולית של הספק.
2. פרויקט במחיר קבוע (fixed price ) ובהן יש אחריות מקצועית/ ניהולית של הספק. כאן הכוונה היא לפרויקט
1. עובדי השמה
רווחיות הספק - קיימות 3 קטגוריות לחישוב הרווחיות של ספקי השמת עובדים:
רווחיות נמוכה – "מיקור חוץ של משכורות": ספקים עם מאגר עובדים גדול ללא ערך מוסף דורשים בין 1-2% תוספת לשכר העובד, זוהי תוספת עבור מערך גיוס העובדים, וקיום ראיונות. דוגמא לחברה מסוג זה " שילוב ג'וב", אשר נקנה על ידי טלדור.
רווחיות בינונית – "מוכוון איכות": זהו מודל המקובל ביותר בשוק ישראלי. אם על כל 100% מהמשכורת ברוטו של עובד, משלם מעסיק כ-140% (בתוספת של רכב, ביטוח ועוד), ספק ייקח תוספת של החל מ- % 15 (עבור עובד עם ניסיון מועט, לא במקצוע מבוקש ושהמעסיק לא מספק שום added value עבור עובד השמה (כגון: החלפת העובד בזמן היעדרות או מתן מענה של מומחים מטעם הספק אם עובד השמה זקוק לעזרה) ושהמעסיק לא מתחייב עבורו לשום רמה מסוימת של שירות) ועד 40% ולעיתים אף % 50 (עבור עובד בודד/ בודדים, בכיר, איכותי במיוחד, בעל מקצוע מבוקש מאוד שהמעסיק מתחייב לרמה מסוימת של שירות - לדוגמא, למצוא לו תחליף כשהוא חולה, כשיוצא למילואים וכד'). במקרה זה הלקוח יודע בדיוק איזה עובד השמה הוא מקבל – ניסיון קודם של העובד, ותק, המלצות ועוד. חשוב לציין, ש-15-40% אלה אינם רווח ישיר של הספק, מאחורי על עובד השמה מסוג זה עומדת מערך משאבי אנוש אדיר, הכולל מעבר קליטת קורות חיים, ראיונות, גיוס וגם הדרכות, קורסים, כנסים וימי לימודים וימי כיף לעובדי השמה.
דוגמא:
נניח משכורת ממוצעת של עובד הנה:
12,000₪ =כ- 2,500$ לחודש
2,500$ * 140% =3,500$ – עלות עובד למעסיק לחודש
3,500$ * 12 חודשים = 42,000$ - עלות עובד למעסיק בשנה
42,000$ / 2200 שעות עבודה בשנה (200 שע' חודשיות * 11 חודשים) = 20$ לשעה – עלות עובד למעסיק ללא רווח
20$ * 15% =23$ לשעה – עלות העובד חסר ניסיון, בעל מקצוע עם ביקוש נמוך ללקוח
20$ * 50% =30$ לשעה - עלות העובד בעל ניסיון, עם מקצוע מבוקש מאוד ללקוח
רווחיות גבוהה: בקשת הלקוח לעובד ממקצוע מסוים, SAP למשל, ללא ציון ניסיון או ותק, מאפשרת לספק טווח תמרון גבוה יותר, אם מוסכם ששעת העבודה של מקצוע נדרש הנה X ₪ לשעה, ספק יוכל לספק עובד חסר ניסיון באותה עלות שהיה מספק עובד בעל ניסיון רב. כיוון דרישת הלקוח אינה לעובד בעל תכונות ספציפיות כגון: מקצוענות או מספר שנות ניסיון אלה למקצוע ספציפי בלבד, יכול ספק להרוויח יותר. דוגמא לתעריפים דומים (כדאי להוסיף 15-20%) לבעלי אותו מקצוע נמצאים באתר משב"ט (www.online.mod.gov.il). בנוסף, ניתן לקבל בתשלום סקירה שנתית למשכורות IT בישרא באתר של פרופ' צבירן: http://www.zviran.co.il/
2. פרויקטי Fixed price
פרויקט עם אחריות מקצועית/ ניהולית של ספק במחיר קבוע (Fixed price) יגבה ספק בנוסף לאחוזי רווח הרגילים תוספת סיכון של כ- % 20 . הסיבה לתוספת היא שהספק לוקח על עצמו סיכון שבמהלך הפרויקט, אחרי שמחירו נקבע ולא ניתן לשנותו, ספק מתחייב לבצע כל שינוי או תוספת בפרויקט אשר לא נלקחו בחשבון על ידי לקוח או ספק מראש ללא תשלום נוסף – זוהי משמעות של מודל fixed price.
חשוב לציין, שעד היום במהלך כל הפרויקטים שתומחרו במודל Fixed price התווספו דרישות נוספות מטעם הלקוח אשר גרמו לספק עלויות נוספות, לרוב הספק הוא זה שיוצא מפסיד מעסקאות מסוג זה למרות שגם לקוחות דיווחו על חוסר שביעות רצון מפרויקטים במודל זה. תוצאה זו ניתן להסביר על ידי חוסר יכולת לצפות מראש את כמות השעות, וכמות אנשי מקצוע הנדרשים לפרויקט. נכון להיום, אין לנו ולו דוגמא אחת ל RFP מלא, ללא מגרעות אשר הצליח לצפות ולקח בחשבון את כל השינויים שיידרשו במהלך הפרויקט.
