נתק מס '3: קשה לעקוב ולנהל את המשאבים עם התוכנת PPM הקצאת משאבים, היא רק אחד התחומים שמנהלי IT מקווים לפתור בעזרת כלי PPM.
היום ספקים מציעים למשתמשים דרך לנהל ולהקצות משאבים גם עבור עבודה פרויקטאלית וגם עבור עבודה לא פרוייקטאלית.
בנוסף, חלק מהיצרנים המובילים הוסיפו פונקציונליות המאפשרת תקשורת יעילה בין משתמשים למשאבים. Planview Serena מציעים דרכים חדשניות המאפשרות למשתמשים להישאר להיות מחוברים לצוותי הפרוייקט בזמן שהינם נשארים לעבוד ולדווח בסביבה המוכרת שלהם.
נתק מס '4: Microsoft Project ו-SharePoint הם כל מה שאתה צריך לניהול יעיל של PPM חברות רבות מנהלות את PPM באמצעות תוכנות חלופות, כגון: Microsoft Project ו-SharePoint, גם כדי לענות על הצרכי תיעדוף של פרויקטי IT שלהם.
לא מעט מנהלי IT מציינים כי הם מרוצים ממערכת SharePoint אחרי שנעשו התאמות הנדרשות. יחד עם זאת, ל- MS project ו- SP חסרות חלק מהפונקציונליות שנמצאות בפתרונות שתוכננו במיוחד עבור PPM. המערכת הייתה יכולה להיות הרבה יותר טובה אם הייתה מקשרת הקצאת משאבים לתוכנית עבודה של צוות IT ומעקב אחרי עלויות. אין ספק כי
המערכת אינה מושלמת, היא מאפשר לבצע רק חלק מהאופציות הקיימות במערכות PPM, אם כסף איננו הפרמטר העיקרי בקבלת החלטות לבחירת המערכת, כלי PPM ייענו בצורה טובה יותר על צרכי החברה.
עם זאת, ישנם ארגונים המעדיפים הפשטות על פני פונקציות. "אנחנו פשוט לא רוצים לשלב מערכת ענקית חדשה לתוך הארגון, מציינים לקוחות. "המשתמשים שלנו מרגישים הרבה יותר נוח להשתמש בכלי שהם כבר מכירים, כמו מוצרים של מיקרוסופט.
עם זאת, לארגונים גדולים יותר, יהיה חכם יותר לשקול מערכות PPM חזקות יותר. "בארגון גדול יותר, MS Project ו-SharePoint פשוט אינם מספיקים.
"אם יש לכם יותר מ 1000 אנשי צוות מפוזרים המבצעים עדכונים על האתר של SharePoint, אתם לא תצליחו לראות את התמונה בכלולתה.
PPM לפי המספרים
על פי הסקר האחרון של SearchCIO 73% של יותר מ 300 ארגונים אמרו כי בארגונם קיים תהליך רשמי של ניהול הדרישות ותיעדוף פרויקטי IT, אבל מעט מאוד משתמשים בתוכנת PPM לניהול תהליך זה.
• 38% מתוך 276 משיבים משתמשים בתוכנה ייעודית ל PPM.
• מתוך הארגונים ללא כלי PPM, 63% לא מתכוונים לקנות פתרון PPM, ועוד 28% לא היו בטוחים.
• 7% מתכננים לקנות תוכנת PPM אבל לא השנה.
• 2% מתכננים לקנות את זה השנה.
הצגת רשומות עם תוויות Project and Portfolio Management. הצג את כל הרשומות
הצגת רשומות עם תוויות Project and Portfolio Management. הצג את כל הרשומות
תוכנות PPM לעומת SharePoint
באתר של SearchCIO מצאתי כתבה מעניינת המנפצת כמה מיתוסים בנוגע לתוכנות PPM. להלן עיקרי הדברים
ארגונים שעדיין לא השקיעו בתוכנה לניהול פרויקטים ופורטפוליו ארגוני - PPM, כלל אינם ממהרים לעשות זאת, כך מראה מחקר חדש של SearchCIO.com. ארגונים אומרים שבדרך כלל מדובר בתוכנות יקרות מידי, אשר לאו דווקא נותנות מענה לנקודה הכי כואבת ב- PPM – הקצאה וניהול משאבים, וניתוח עלות -תועלת. וכך, הרבה מהארגונים ממשיכים להשתמש ב-Microsoft Project ופתרונות המפותחים בבית בעזרת SharePoint כדי לנהל את פרויקטי ה- IT ואת תיקי הפורטפוליו שלהם.
למרות תפיסה זו של ארגונים, השוק מציע היום כמה אפשרויות לתוכנות PPM עם גרסאות עדכניות, אשר מאפשרות התאמה טובה לצרכי הארגון בעלות סבירה. נראה כי מדובר בניתוק מסוים הקיים בין המציאות לבין הדעה הרווחת בקרב ארגונים לגבי תוכנות PPM.
נתק מס '1: תוכנת PPM לא נמצאת בהישג ידם של רוב הארגונים. לעיתים עלות התוכנה הינה הגורם המרתיע להשקעה בכלי PPM, במיוחד בתקופת המיתון וצמצום בתקציבי IT. לא מעט חברות לא מוכנות להיכנס לפרויקטי PPM בגלל עלויות גבוהות ופונקציונליות מתוחכמת של כלי PPM הנוקשים.
"אנו פשוט לא יכולים להרשות את זה לעצמנו," אומר Vince Fattore אחד המנמ"רים מארה"ב. "צריך להחזיק צוות שלם על מנת לתחזק את התונכה. זה כמעט וכאילו אתה קונה מערכת ERP חדשה."
Fattore בחן מספר פתרונות PPM והחליט שהם פשוט יקרים מדי ולא גמישים מספיק עבור הצרכים שלו. במקום זאת, הוא השקיע בהתאמה אישית של Microsoft Project ובבניית פתרון PPM על SharePoint. גישה זו היתה פחות יקרה ומוצר השתלב בקלות עם מוצרים אחרים של מיקרוסופט בחברה, הוא אמר.
למרות שפתרון PPM מלא יכול לעלות חצי או מליון דולר, תוכנות PPM זמינות היום באמצעות מודל תוכנה כשירות (SaaS) אצל רוב הספקים, המקל באופן אוטומטי על ההשקעה הראשונית בפתרון מסוג זה.
לפי הסקר של SearchCIO.com 14% של משיבים ציינו, כי שילמו פחות מאשר 50,000 $ עבור מוצרים של מייקרוסופט, אורקל, אינוטאס ועוד; 26% צייני כי שילמו בין 50K –100K$ עבור תוכנות של מיקרוסופט,CA IBM, HP, אורקל, Primavera ועוד. מדובר בפתרונות,אשר נרכשו או אורחו באתרי הספקי כאחד.
"אל תחשבו שפתרונות PPM כבדים מידי", אומרים אנליסטים בינ"ל, "יש הרבה פתרונות ואתם צריכים רק להבין מה אתם יכולים וצריכים לאמץ".
נתק מס '2: התוכנת PPM לא עוזרת לחישוב ההחזר על ההשקעה (ROI) עוד תחום שבו המשתמשים חושבים שתוכנת PPM איננה עונה על צרכיהם הינו חישוב ההחזר על ההשקעה בפרוייקטים וניתוח עלות-תועלת.
רוב הארגונים מחפשים היום דרכים יעילות למדוד את זמן השקעה של הצוות בפרויקט IT תוך כדי חישוב עלויות נוספות, כגון: הדרכות, תשתית חדשה ועוד.
נראה שדעה הרווחת בקרב הלקוחות הינה שתוכנות PPM חסרות בעיקר בתחום מדידת ROI לפר' IT, ולכן הם מנסים לפתח כלים בתוך הבית, למרות שתהליך החישוב ROI הוא תהליך מורכב ודורש התממשקות כמעט לכל הכלים האחרים ב- IT. כלי PPM המובילים עם מנועים חזקים לניהול workflow- מעין כלי BPM- יכולים לעזור בניהול תהליכי לחישוב ROI מסובכים, עם חיזוי ודיווח שוטף מבוססי מתודולוגיות ו- best practices.
רבים מן הכלים בשוק כיום יכולים לבצע חישובים לחיסכון בעלויות. מספר כלי PPM מאפשרים להשתמש ב- KPIs מעולם של יישומים פיננסיים כדי לעקוב אחר ההכנסות וחיסכון בעלויות. מספר וונדורים מציעים תבניות ותוכן מומלצים לביצוע חישובי ההחזר על ההשקעה. כמה מוונדורים מציעים גם כלים עבור סקרים ומדידות.
הבעיה עם חישוב ההחזר על ההשקעה היא יותר בעיה של תהליך ארגוני. לאחר השלמת הפרויקט, מישהו חייב לחזור ולחשב את כל העלויות לאחר העליה של פר' לאוויר ולראות לאיזה חסכון הוביל בפועל.
ארגונים שעדיין לא השקיעו בתוכנה לניהול פרויקטים ופורטפוליו ארגוני - PPM, כלל אינם ממהרים לעשות זאת, כך מראה מחקר חדש של SearchCIO.com. ארגונים אומרים שבדרך כלל מדובר בתוכנות יקרות מידי, אשר לאו דווקא נותנות מענה לנקודה הכי כואבת ב- PPM – הקצאה וניהול משאבים, וניתוח עלות -תועלת. וכך, הרבה מהארגונים ממשיכים להשתמש ב-Microsoft Project ופתרונות המפותחים בבית בעזרת SharePoint כדי לנהל את פרויקטי ה- IT ואת תיקי הפורטפוליו שלהם.
למרות תפיסה זו של ארגונים, השוק מציע היום כמה אפשרויות לתוכנות PPM עם גרסאות עדכניות, אשר מאפשרות התאמה טובה לצרכי הארגון בעלות סבירה. נראה כי מדובר בניתוק מסוים הקיים בין המציאות לבין הדעה הרווחת בקרב ארגונים לגבי תוכנות PPM.
נתק מס '1: תוכנת PPM לא נמצאת בהישג ידם של רוב הארגונים. לעיתים עלות התוכנה הינה הגורם המרתיע להשקעה בכלי PPM, במיוחד בתקופת המיתון וצמצום בתקציבי IT. לא מעט חברות לא מוכנות להיכנס לפרויקטי PPM בגלל עלויות גבוהות ופונקציונליות מתוחכמת של כלי PPM הנוקשים.
"אנו פשוט לא יכולים להרשות את זה לעצמנו," אומר Vince Fattore אחד המנמ"רים מארה"ב. "צריך להחזיק צוות שלם על מנת לתחזק את התונכה. זה כמעט וכאילו אתה קונה מערכת ERP חדשה."
Fattore בחן מספר פתרונות PPM והחליט שהם פשוט יקרים מדי ולא גמישים מספיק עבור הצרכים שלו. במקום זאת, הוא השקיע בהתאמה אישית של Microsoft Project ובבניית פתרון PPM על SharePoint. גישה זו היתה פחות יקרה ומוצר השתלב בקלות עם מוצרים אחרים של מיקרוסופט בחברה, הוא אמר.
למרות שפתרון PPM מלא יכול לעלות חצי או מליון דולר, תוכנות PPM זמינות היום באמצעות מודל תוכנה כשירות (SaaS) אצל רוב הספקים, המקל באופן אוטומטי על ההשקעה הראשונית בפתרון מסוג זה.
לפי הסקר של SearchCIO.com 14% של משיבים ציינו, כי שילמו פחות מאשר 50,000 $ עבור מוצרים של מייקרוסופט, אורקל, אינוטאס ועוד; 26% צייני כי שילמו בין 50K –100K$ עבור תוכנות של מיקרוסופט,CA IBM, HP, אורקל, Primavera ועוד. מדובר בפתרונות,אשר נרכשו או אורחו באתרי הספקי כאחד.
"אל תחשבו שפתרונות PPM כבדים מידי", אומרים אנליסטים בינ"ל, "יש הרבה פתרונות ואתם צריכים רק להבין מה אתם יכולים וצריכים לאמץ".
נתק מס '2: התוכנת PPM לא עוזרת לחישוב ההחזר על ההשקעה (ROI) עוד תחום שבו המשתמשים חושבים שתוכנת PPM איננה עונה על צרכיהם הינו חישוב ההחזר על ההשקעה בפרוייקטים וניתוח עלות-תועלת.
רוב הארגונים מחפשים היום דרכים יעילות למדוד את זמן השקעה של הצוות בפרויקט IT תוך כדי חישוב עלויות נוספות, כגון: הדרכות, תשתית חדשה ועוד.
נראה שדעה הרווחת בקרב הלקוחות הינה שתוכנות PPM חסרות בעיקר בתחום מדידת ROI לפר' IT, ולכן הם מנסים לפתח כלים בתוך הבית, למרות שתהליך החישוב ROI הוא תהליך מורכב ודורש התממשקות כמעט לכל הכלים האחרים ב- IT. כלי PPM המובילים עם מנועים חזקים לניהול workflow- מעין כלי BPM- יכולים לעזור בניהול תהליכי לחישוב ROI מסובכים, עם חיזוי ודיווח שוטף מבוססי מתודולוגיות ו- best practices.
רבים מן הכלים בשוק כיום יכולים לבצע חישובים לחיסכון בעלויות. מספר כלי PPM מאפשרים להשתמש ב- KPIs מעולם של יישומים פיננסיים כדי לעקוב אחר ההכנסות וחיסכון בעלויות. מספר וונדורים מציעים תבניות ותוכן מומלצים לביצוע חישובי ההחזר על ההשקעה. כמה מוונדורים מציעים גם כלים עבור סקרים ומדידות.
הבעיה עם חישוב ההחזר על ההשקעה היא יותר בעיה של תהליך ארגוני. לאחר השלמת הפרויקט, מישהו חייב לחזור ולחשב את כל העלויות לאחר העליה של פר' לאוויר ולראות לאיזה חסכון הוביל בפועל.
PPM & App. Development round table summary
סיכום מנהלים:
מצ"ב סיכום עקרי הדברים שעלו במהלך המפגש. אין בסיכום זה המלצה גורפת ללקוחות, אלא מתן פרספקטיבה והצגה של ההתלבטויות שעלו במפגש. במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהם ה- best practices להערכת גודל הפרויקטים, תקצוב פרויקטים ודרישות, ובקרה תקציבית של פורטפוליו ארגוני; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה;
להלן מספר נושאים מעניינים אשר עלו בדיון:
· רוב הלקוחות ציינו, כי לא נאלצו, עד עכשיו, לשנות את תכולת הפרויקטים, עקב המשבר הכלכלי. גופי PMO אינם נערכים שונה לתוכנית העבודה של 2009; גם אם תקציב ה-IT ירד - תהליך בחינת הפרויקטים והתיעדופם איננו משתנה, אלא מקבל מיקוד קפדני יותר.
· הערכת פרויקטים מתבצעת בארגונים על ידי מנהלי לקוח/גוף ה-PMO /Office of the CIO לפי ניסיון קודם בלבד תוך בקשה מהגורמים הרלוונטיים להעריך את חלקם, ללא מתודולוגיות מובנות (כ-Function Points או Cocomo). ארגון מוביל תאר תהליך מובנה יחסית להערכת מאמץ הפיתוח המתבסס על מילוי טפסים מוגדרים מראש.
· ברוב הארגונים לא מודדים את טיב הערכת הפרויקט בדיעבד.
· המונחים Reuse ו- SOA הנם מונחים שמוכרים לצוותי ה- PMO, אולם נכון להיום אין דגש רב על יישום מתודולוגיות אלו, וכמו כן, אין מדידה של מידת ה- Reuse כחלק מהערכת הפרויקט.
· מדידת ROI בפוסט פרויקט לא נעשה
· רוב הלקוחות ציינו, כי ניהול הפרויקטים מתבצע באמצעות כלים שחייבים להחליף! (או לשדרג), אבל מחוסר תקציב ובלית ברירה הולכים במקרים רבים על פיתוחים מקומיים פנימיים.
· מתודולוגית Agile מוכרת, אולם לדעת רבים מהמשתתפים אינה מתאימה נכון להיום לארגונים גדולים.
· ישנם מקרים בהם לקוחות אשר ביקשו פיתוחים ולא משתמשים בהם – נענשים!
לסיכום, היה זה מפגש מעניין ופורה. להערכת STKI שנת 2009 הנה שנת מפתח בכל מה שקשור לניהול פרויקטים ול- alignment של ה- IT עם הדרישות העסקיות של הארגון. לסכיום המלא נא לחצו: http://www.scribd.com/doc/10728942/RT-Final-Summary-PPM-and-App-Develop
מצ"ב סיכום עקרי הדברים שעלו במהלך המפגש. אין בסיכום זה המלצה גורפת ללקוחות, אלא מתן פרספקטיבה והצגה של ההתלבטויות שעלו במפגש. במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהם ה- best practices להערכת גודל הפרויקטים, תקצוב פרויקטים ודרישות, ובקרה תקציבית של פורטפוליו ארגוני; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה;
להלן מספר נושאים מעניינים אשר עלו בדיון:
· רוב הלקוחות ציינו, כי לא נאלצו, עד עכשיו, לשנות את תכולת הפרויקטים, עקב המשבר הכלכלי. גופי PMO אינם נערכים שונה לתוכנית העבודה של 2009; גם אם תקציב ה-IT ירד - תהליך בחינת הפרויקטים והתיעדופם איננו משתנה, אלא מקבל מיקוד קפדני יותר.
· הערכת פרויקטים מתבצעת בארגונים על ידי מנהלי לקוח/גוף ה-PMO /Office of the CIO לפי ניסיון קודם בלבד תוך בקשה מהגורמים הרלוונטיים להעריך את חלקם, ללא מתודולוגיות מובנות (כ-Function Points או Cocomo). ארגון מוביל תאר תהליך מובנה יחסית להערכת מאמץ הפיתוח המתבסס על מילוי טפסים מוגדרים מראש.
· ברוב הארגונים לא מודדים את טיב הערכת הפרויקט בדיעבד.
· המונחים Reuse ו- SOA הנם מונחים שמוכרים לצוותי ה- PMO, אולם נכון להיום אין דגש רב על יישום מתודולוגיות אלו, וכמו כן, אין מדידה של מידת ה- Reuse כחלק מהערכת הפרויקט.
· מדידת ROI בפוסט פרויקט לא נעשה
· רוב הלקוחות ציינו, כי ניהול הפרויקטים מתבצע באמצעות כלים שחייבים להחליף! (או לשדרג), אבל מחוסר תקציב ובלית ברירה הולכים במקרים רבים על פיתוחים מקומיים פנימיים.
· מתודולוגית Agile מוכרת, אולם לדעת רבים מהמשתתפים אינה מתאימה נכון להיום לארגונים גדולים.
· ישנם מקרים בהם לקוחות אשר ביקשו פיתוחים ולא משתמשים בהם – נענשים!
לסיכום, היה זה מפגש מעניין ופורה. להערכת STKI שנת 2009 הנה שנת מפתח בכל מה שקשור לניהול פרויקטים ול- alignment של ה- IT עם הדרישות העסקיות של הארגון. לסכיום המלא נא לחצו: http://www.scribd.com/doc/10728942/RT-Final-Summary-PPM-and-App-Develop
עולם מערכות המידע בישראל: מגמות קיימות ומגמות ל- 2009
ניהול ואפליקציות
Office of the CIO
1. PPM (Project and Portfolio mngt)/Demand mngt
ניהול דרישות ופורטפוליו ארגוני. פתרון התומך בתהליך בניית תוכנית עבודה, ומשלב בתוכו ניהול ובקרה תקציבית, ניהול והקצאת משאבים לפרויקטים מתוכננים, ניהול דרישות ותיעדופן, ניהול משימות ופרויקטים הרצים בארגון.
2. IT Asset mngt
פתרון לניהול נכסי IT (חומרה, תוכנה ורישיונות). כלים הנותנים לארגון מענה לניהול חסכוני ויעיל יותר לקראת תקופה של מיתון: איזה נכסים קיימים בארגון, היכן הם נמצאים, מי משתמש בהם, מתי צריך לחדש רישיונות ובאיזה תנאים חתם הארגון על החוזה הקודם מול ספקים.
3. טלפונים ניידים
העלאת עוד ועוד אפליקציות למובייל, כניסה של enterprises לתחום השירותים ללקוחותיהם דרך הטלפונים הניידים. יש לשים לב למשמעויות האבטחתיות של מגמה זו.
העלאת עוד ועוד אפליקציות למובייל, כניסה של enterprises לתחום השירותים ללקוחותיהם דרך הטלפונים הניידים. יש לשים לב למשמעויות האבטחתיות של מגמה זו.
חבילות אפליקציה, ידע ו-BI
4. BI
מעבר לתחום ה BI הקלאסי, תחום ה BI האקטיבי (תובנות BI שמשפיעות על תהליכים יומיומיים כמו לדוגמה גילוי הונאות)
5 EPSS.
אלה כלים שמסייעים בהנחיית המשתמשים בזמן אמיתי. ניתן להשתמש בכלים אלה לצורך הדרכת המשתמשים באופן שוטף,
בדיקה מה המשתמש עושה ותיקון שלו אם צריך, וכן ניתן להשתמש בכלים אלה לצורך הנחיית תהליכים עסקיים אם
לצורכי רגולציה (לוודא שבפועל המשתמשים עובדים מול המערכות בצורה התואמת את דרישות הרגולציה) ואם לצרכים
עסקיים אחרים.
בדיקה מה המשתמש עושה ותיקון שלו אם צריך, וכן ניתן להשתמש בכלים אלה לצורך הנחיית תהליכים עסקיים אם
לצורכי רגולציה (לוודא שבפועל המשתמשים עובדים מול המערכות בצורה התואמת את דרישות הרגולציה) ואם לצרכים
עסקיים אחרים.
6. BPM
כלי מידול תהליכים עסקיים וניטור תהליכים (BPA). כלי אקטיב ציית תהליכים Human Oriented (כלומר בעיקר כלי Workflow)
7. ניהול ידע - מנועי חיפוש ארגוניים
מנועי חיפוש המהווים מעטפת אחת למספר מקורות מידע (מידע בלתי מובנה – מסמכים, מיילים וכד', וכן מידע מובנה
מאפליקציות תפעוליות)
מאפליקציות תפעוליות)
Oracle acquires Primavera Software
בתאריך ה- 8 לאוקטובר 2008, אורקל הכריזה על רכישת פרימוורה, אחד הפתרונות המובילים בתחום ניהול פרויקטים ופורטפוליו ארגוני (Project and Portfolio Management - PPM) בתעשיות ורטיקאליות מגוונות, כגון: היי-טק, צבא, ממשלה, בנייה, שירותי IT ועוד. PPM של פרימוורה עוזר להגיש הצעות לפרויקטים חדשים, לתעדף אותם, לתכנן טוב יותר את ההשקעות בארגון, לנהל ולבקר פרויקטים מורכבים. יחד עם האפליקציות הקיימות, רכישה זו צפויה לספק לאורקל פתרון ארגוני מלא לניהול פרויקטים, הקצאת משאבים, צמצום עלויות, עמידה בלוחות זמנים, וקבלת החלטות טובה יותר, תחום בו לא היה לאורקל פתרון מוביל.
הפרטים הסופיים של העסקה עדיין בסגירה, ונתונים פיננסיים לא נחשפו עד כה. אף על פי שאין מדובר ברכישה הגדולה של אורקל שנעשתה לאחרונה, מהלך זה מייצג את כוונת החברה להיכנס לשוק השירותים, במיוחד בתעשיות עתירי פרויקטים.
זוהי רכישה נוספת בשורה ארוכה של רכישות שביצעה אורקל בשנים האחרונות של ספקי best of breed המתמחים בתחום מאוד ספציפי. אולם מעבר למכירת הפיתרון לחברות כפיתרון ייעודי, יהיה זה מעניין מאוד אם אורקל תחבר את יכולות המוצר למודולי ה ERP שלה (ובמיוחד מודול פיננסים וHR). חיבור זה יאפשר לה לספק פיתרון מתקדם לחברות פרויקטאליות במהותן, אשר מתנהלות בצורה פרויקטלית גם מבחינת ההתחשבנויות הכספיות, הכרה בהכנסות, וניהול העובדים כמשאבים פרויקטליים. חברות אלה נאבקות כל הזמן לחבר את תפעול הפרויקטים השוטפים (מה שמתבצע בכלי ניהול פרויקטים) לניהול המשאבים (מה שמתבצע כיום במערכות ה ERP).
לפרטים נוספים: http://www.oracle.com/primavera/index.html
לנהל פורטפוליו IT על מנת למקסם ערך עסקי
הגדרת הערך של השקעת ה-IT כחלק מ-IT פורטפוליו
יישום קטגוריות של פורטפוליו המתואם עם מטרות המרכזיות של ההשקעות הנו דרך להשוואת ולנהל השקעות ה-IT שונות. קטגוריות כאלה מונות, למשל, השקעות אסטרטגיות, השקעות מבוססי ROI, והשקעות אשר נדרשות להמשך פעילות ה-IT (keep the lights on). השקעות אשר נופלות בתוך קטגוריות ספציפיות יוצרות פורטפוליו ה-IT אינדיבידואלי מוצגות להלן:
לפורטפוליו יש בדרך כלל תקציב מסוכם (כ-% מסה"כ ההוצאות), בעוד שבחירת ההשקעות ותיעדוף שלהן, ולאחר מכן ביצועי ההשקעות, יחד עם מעקב אחרי ביצועים, ייצרו הבחנה בניהם ויגדירו בדרך זו את האסטרטגית של ניהול פורטפוליו אינדיבידואלי.
קטגוריות פורטפוליו המוגדרות היטב בשפה העסקית מקלות על השימוש בגורמי ההחלטות רבים והופכות אותם אפקטיביים יותר. עבור פרויקטים אסטרטגיים, הקשר בין הפרויקט לבין מטרות העסקיות של ארגון הוא המדד החשוב ביותר; עבור פרויקטי ROI, המיקוד הוא על עלויות והטבות פיננסיות; ואילו עבור פרויקטי שימור הקיים נמדדים על פי העמידה בזמנים. עבור כל הקטגוריות, תחום התמקדות השני הנו גורמים המעכבים של פרויקטים וסיכונים. שאר פרספקטיבות נלקחות בחשבון גם כן בתור דרישה לאינפורמציה מפורטת, אבל החשיבות שלהם נמוכה יותר.
כדי להגיע להחלטה מאוזנת, נהוג לנקוט בשיטה של יישום נקודת מבט נוספת או חלופית הודות התאמת ההשקעה בתוך שרשרת הערך של הארגון.
חשוב לציין, כי החזר על השקעה (ROI) אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה ב - IT. יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט המקרים בהם ההשקעה נעשית במיוחד לצורך החיסכון בעלויות, מקורות של ערכים עסקיים אחרים עשויים להיות חשובים יותר מאשר החיסכון בעלויות.
ארגונים רבים מאמצים את גישת הפורטפוליו של ה-IT, בגלל שהיא מספקת גישה מובנית לקבלת החלטות על השקעות ה-IT, שמגדירות במפורש ערך עסקי שנמדד במושגים שונים מ - ROI. גישה זו להשקעות ה-IT לוקחת בחשבון גם סיכונים וחסמים רבים, אשר גורמים לכישלון של השקעות ה-IT. הגישה מספקת סקירה כוללת של הגישות לניהול פורטפוליו IT בעודה מציעה ארבע נקודות מבט, אשר מרכיבות יחדיו ראייה כללית של ערכים וסכנות של השקעת ה-IT. נקודות המבט הללו הן כדלהלן:
- הלימה בין מטרות ההשקעה לבין המטרות האסטרטגיות של הארגון (הערך העסקי של ההשקעה).
- הטבות פיננסיות, עלויות ומדידות.
- גורמים המעכבים וסכנות של ההשקעה – הצגת סוגיות מרכזיות עמן יתמודד הפרויקט החל מנקודת ה - delivery (נקודת המבט הפנימית) ועד לנקודת המבט החיצונית, הכוללת זיהוי של חסמים אשר חייבים להתמודד עמם לפני, על מנת להביא להצלחת ההשקעה.
- עמידה בזמנים – השפעת העיכובים להצלחת הפרויקט.
סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO - Project and Portfolio management
מבוא:
במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מערכות מידע ,מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד.
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהן ה- best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, להקמה ואחראיות של גוף ה-PMO; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; (3) לבחון את בשלות הכלים הקיימים.
הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהן ה- best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, להקמה ואחראיות של גוף ה-PMO; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; (3) לבחון את בשלות הכלים הקיימים.
הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:
מטרת הגוף ה-PMO/Office of the CIO, מצב קיים אצל ארגונים אשר הטמיעו את התפיסה לניהול פורטפוליו, מצב קיים אצל ארגונים בתחילתו של תהליך לניהול הפורטפוליו, האם מדובר ב-ERP ל- IT?, תוכניות לעתיד של ארגונים ישראליים בתחום, מכשולים והמלצות להטמעה מוצלחת בארגון, שאלות ותשובות שהועלו במפגש.
סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO
כנסו לסיכום שולחן עגול בנושא: "Office of the CIO"
במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מערכות מידע, אגף פיתוח, יישומים ארגוניים, ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רב ארגני ה-IT מתמודדים עמם
כיום במסגרת ניהול ה-IT; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וכן לבחון את בשלות הכלים הקיימים
נושאים שעלו במפגש: IT Governance, ניהול פורטפוליו, ניהול דרישות, ניהול משאבים, כלים ועוד
במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מערכות מידע, אגף פיתוח, יישומים ארגוניים, ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רב ארגני ה-IT מתמודדים עמם
כיום במסגרת ניהול ה-IT; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וכן לבחון את בשלות הכלים הקיימים
נושאים שעלו במפגש: IT Governance, ניהול פורטפוליו, ניהול דרישות, ניהול משאבים, כלים ועוד
Project and Portfolio Management
כנסו לסיכום מפגש בנושא "Project and Portfolio Management"
נקודות מרכזיות שעלו בדיון:
משתתפים : בדיון השתתפו מנמ"רים, מנהלי PMO, ומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים שונים.
מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה- PMO (Project Management Office) בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים. כיום, התפקידים של המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון,כל ארגון וצרכיו. יתר על כן צרכים אילו משתנים בזמן. משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו.
מטרת הדיון : הייתה לשמוע מהמשתתפים best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, ובעיקר לענות על השאלות,היכן ממוקם משרד ה- PMO ? מהי האחריות של משרד ה- PMO ? כיצד מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב- IT? האם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של פרויקטים ? ולסיום, מהם הכלים אשר בשימוש ה- PMO?
נקודות מרכזיות שעלו בדיון:
משתתפים : בדיון השתתפו מנמ"רים, מנהלי PMO, ומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים שונים.
מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה- PMO (Project Management Office) בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים. כיום, התפקידים של המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון,כל ארגון וצרכיו. יתר על כן צרכים אילו משתנים בזמן. משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו.
מטרת הדיון : הייתה לשמוע מהמשתתפים best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, ובעיקר לענות על השאלות,היכן ממוקם משרד ה- PMO ? מהי האחריות של משרד ה- PMO ? כיצד מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב- IT? האם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של פרויקטים ? ולסיום, מהם הכלים אשר בשימוש ה- PMO?
הירשם ל-
רשומות (Atom)
