הנקודות העיקריות שעלו מן המפגש הלקוחות בנושא Office of the CIO/ITG:

לפני כמה שבועות ערכתי מפגש לקוחות מסוג שולחן עגול בנושא Office of the CIO. זה היה מפגש מעניין ופורה במיוחד, עקב מספר הולך וגדל של לקוחות, אשר החלו לבנות, להטמיע, ולמכן את תהליכי ה-IT Governance בארגונם. להלן מעין סיכום מנהלים - הנקודות העיקריות שהועלן מן המפגש:

• המניע העיקרי לבניית תהליכי ITG מתקדמים הנו רצון להפוך את ה- IT של היום לשותף עסקי אמיתי. רוב המשתתפים הסכימו, כי הדרך לעשות זאת הנה הטמעת מתודולוגיית ITG עם מיכון תהליכים המביא לשקיפות מלאה בין IT לביזנס.

• מחצית מהארגונים המשתתפים (מ-20 ארגונים גדולים בישראל) נמצאים היום בתהליך שיפור ומיכון תהליכי ITG/OTC. 20% מהמשתתפים ציינו, כי תהליכים אלה כבר נבנו, הוטמעו, ומוכנו בארגוניהם, 30% אחרים נמצאים במהלך הקמת גוף EPMO

• מחלקת OTC ממוצעת מונה בין 3-5 אנשים ומהווה כ-1.5% מגוף IT.

• ארגונים, אשר מיכנו את תהליכי ה- ITG מציינים, כי כל פעילות IT עוברת במע' מס' תחנות עד קבלת האישור לביצוע לפי מתודולוגיה אחידה;
אחת הדוגמאות ל- WF אוטומטי במע' ITG: רפרנט מ"מ באגף עסקי (אוסף ומזין את הדרישות)  או"ש (בדיקת יעדים עסקיים ומדדי הפר')  אגף הכספים (בדיקת כדאיות כלכלית)  סמנכ"ל אגפי (אישורים)  Office of the CIO וועדת השקעות (בדיקת תכולת הפר' מול תקציב וcapacity)

• ניהול IT במע' ממוכנת תורם בראש ובראשונה לשקיפות התהליכים, אשר גורם מצדו לתוכנית עבודה שנבנית על פי שיקולי החשיבות ותרומת הפר' לארגון, ללא שיקולים פוליטיים.

• חשוב לציין, כי IT חייב להיות ערוך לשקיפות תהליכים – גורמים עסקיים יכולים כעת לעקוב אחר התקדמות אמיתית של דרישה/ פרויקט ומצפים מה-IT לעמוד ב-SLA המוגדר מראש במע'.

• פתרונות ממכונים קלים להפעלה מתקבלים בברכה רבה אצל גורמים עסקיים בזכות אותה השקיפות, ותחושת מעורבות גבוהה. בנוסף, מע' מאפשרת חסכון רב בתקורות IT בזכות תהליכים מובנים ועבודה יעילה יותר  ארגון הפסיק לעבוד עם מסמכיexcel word, ולהכין "דו"חות מצב" אינסופיים.

• לא מעט ארגונים נתקלים בהתנגדות מצד המשתמשים לתהליך דיווח פעילות שוטפת. נציג הארגון שהטמיע דיווח שעות בצורה מוצלחת סיפר, כי זה קרה בזכות השקעת ה- IT בהסברה ושיווק ללקוחות. תהליך זה איפשר לבצע בקרה מלאה אחרי תיכנון מול ביצוע שלא יכול היה לקרות כלל בעבר

• ארגונים הנמצאים במהלך בחירת כלי ITG ציינו, כי ריבוי מערכות לניהול IT ותלות בבן אדם, אשר היחידי שמתמצא בדו"חות אקסל מורכבים ובאינטגרציה בין מע' - מתחיל להוות סיכון לניהול תהליכי ITG בארגון.
• המשתתפים דיברו על חשיבות תפקיד של נציג הלקוח במשרה מלאה – מי שייקח אחריות מלאה על התהליך, ויימדד לפי הצלחות ושביעות רצונם של הלקוחות

• ארגונים לא גדולים ציינו, כי כלים ממוחשבים לא תמיד מהווים פתרון. ארגונים אלה מחפשים כלים לא כבדים שלא יצרו תקורות עצומות על IT.

הזמנה למפגש בנושא Office of the CIO

לאחרונה, יותר ויותר ארגונים מתייעצים איתנו לגבי הדרך הנכונה לבניית מתודולוגיות וכלים לתחום Office of the CIO - הגוף המקשר בין ביזנס ל-IT ובין IT לביזנס, אחראי על התאמת האסטרטגיה הארגונית בפרויקטים המתבצעים ועל חדשנות עסקית וטכנולוגית, איחוד רעיונות עסקיים, ויצירת ערך אמיתי מה-IT.
תחום זה הכולל את ניהול דרישות מובנה, תיעדוף יוזמות עסקיות, הקצאה וניהול משאבי IT, ניהול פרויקטי IT ויצירת ערך עסקי מכל אחד מהם, dashboard למנמ"ר ועוד

להלן חלק מהנושאים אותם נעלה לדיון: מתודולוגיות להקמה והרחבה של Office of the CIO – BRM


• דרכים ליצירת ערך עסקי אמיתי מהפורטפוליו הארגוני.
• כיצד מקדמים את יעדי הארגון בעבודה הפרויקטאלית השוטפת
• כיצד ניתן לצמצם את הסטייה בערכת משאבים, לעשות הערכת פרויקטי IT נכונה
• באילו כלים מנהל כיום IT את הדרישות, הפרויקטים, המשימות, התקציבים וניהול המשאבים?
• כיצד רותמים את היחידות העסקיות ומקבלים מחויבות לתהליכים משותפים עם מערכות המידע?

מפגש זה מהווה דיון בין כעשרה ארגוני משתמשים, שמתמודדים כיום עם סוגיות מעין אלה. מטרת המפגש הנה לאפשר דיון פתוח והחלפת רעיונות בנושא. כל ארגון יספר כיצד מטפל בנושאים הנ"ל, על מנת שניתן יהיה ללמוד מהן ה- best practices ולקחים כתוצאה ממפגש זה.

המפגש יתקיים ביום א', 25 באוקטובר 2009, במשרדי החברה ברח' המנים 11, בני ציון. המפגש יתחיל בשעה 09:30 בבוקר, וימשך עד השעה 13:00 לערך.
אשמח לראותכם

מגמות 2009

ה-IT הישראלי עמד השנה במקום והתאפיין בפרוייקטים תחזוקתיים בלבד, כמעט ללא כל השקעה בטכנולוגיות חדשות. גם ארגונים שלא נפגעו תקציבית, העדיפו לדחות פרוייקטים גדולים, לזמן בטוח יותר. ברבעון האחרון של 2009 הגיע המנמ"ר למצב, בו הוא לא יכול להרשות לעצמו שלא לעשות כלום, כי הוא חייב לעמוד בקצב ההתפתחות של הארגון, שמנסה לצאת מהמיתון ולהגיע ללקוחות. לכן, סביר שנראה עכשיו לא מעט כניסות לטכנולוגיות ופרוייקטים חדשים.

המנמ"ר הישראלי מבין שהוא לא יכול להרשות לעצמו להמשיך להתנהל בכלים שפותחו בתוך הארגון, לפני 5 שנים. בכלל, נראה שה-IT מנהל עצמו בגיבוב מערכות שלא מתממשקות עד הסוף והעומס מעורר צורך אמיתי במיכון של ה-IT. בשלב בו קיצצו חזק מאוד בתקציבים, מעניין שגפי מחשוב אמרו שהם רוצים כלי לניהול פנימי, בכדי להיות שקופים מספיק להנהלה - להראות בדיוק מה נעשה ולאן הולכים הכספים. רוב הארגונים הגדולים בארץ עסוקים בבחינת פתרונות ומתודולוגיות IT Governance או ניהול פורטפוליו פרוייקטים ארגוני. בונים תהליכים פנימיים לחשיפת הדרישות העסקיות, חיבור הדרישות בתהליך סטנדרטי מכל החטיבות העסקיות, תיעדוף נכון לדרישות לפי מנגנון שנבחר מראש וניהול של הכל, מבניית תכנית עבודה ועד הדרישות השוטפות שנכנסות ל-IT - כי ברור שעכשיו ייכנסו המון דרישות. מי שרוצה לצאת מהמיתון, יהיה חייב פתרון עזר שיעזור למנמ"ר בבחירת דרישות עסקיות ובבחירת פרוייקטים נכונים לארגון, בהקצאת וניהול משאבים נכון וגם יתריע על בעיה עוד לפני שהיא מתרחשת. בסופו של דבר, זה ייתבטא ב-ROI עצום.

גם כלי ווב 2 כמו טוויטר או RSS מסייעים בכך - כך ניתן לקבל באופן שוטף עדכונים קצרים. עם זאת, צריך לדעת לעשות זאת מול ספקים עליהם סומכים.

תוכנות PPM לעומת SharePoint חלק 2

נתק מס '3: קשה לעקוב ולנהל את המשאבים עם התוכנת PPM הקצאת משאבים, היא רק אחד התחומים שמנהלי IT מקווים לפתור בעזרת כלי PPM.
היום ספקים מציעים למשתמשים דרך לנהל ולהקצות משאבים גם עבור עבודה פרויקטאלית וגם עבור עבודה לא פרוייקטאלית.
בנוסף, חלק מהיצרנים המובילים הוסיפו פונקציונליות המאפשרת תקשורת יעילה בין משתמשים למשאבים. Planview Serena מציעים דרכים חדשניות המאפשרות למשתמשים להישאר להיות מחוברים לצוותי הפרוייקט בזמן שהינם נשארים לעבוד ולדווח בסביבה המוכרת שלהם.


נתק מס '4: Microsoft Project ו-SharePoint הם כל מה שאתה צריך לניהול יעיל של PPM חברות רבות מנהלות את PPM באמצעות תוכנות חלופות, כגון: Microsoft Project ו-SharePoint, גם כדי לענות על הצרכי תיעדוף של פרויקטי IT שלהם.
לא מעט מנהלי IT מציינים כי הם מרוצים ממערכת SharePoint אחרי שנעשו התאמות הנדרשות. יחד עם זאת, ל- MS project ו- SP חסרות חלק מהפונקציונליות שנמצאות בפתרונות שתוכננו במיוחד עבור PPM. המערכת הייתה יכולה להיות הרבה יותר טובה אם הייתה מקשרת הקצאת משאבים לתוכנית עבודה של צוות IT ומעקב אחרי עלויות. אין ספק כי
המערכת אינה מושלמת, היא מאפשר לבצע רק חלק מהאופציות הקיימות במערכות PPM, אם כסף איננו הפרמטר העיקרי בקבלת החלטות לבחירת המערכת, כלי PPM ייענו בצורה טובה יותר על צרכי החברה.

עם זאת, ישנם ארגונים המעדיפים הפשטות על פני פונקציות. "אנחנו פשוט לא רוצים לשלב מערכת ענקית חדשה לתוך הארגון, מציינים לקוחות. "המשתמשים שלנו מרגישים הרבה יותר נוח להשתמש בכלי שהם כבר מכירים, כמו מוצרים של מיקרוסופט.
עם זאת, לארגונים גדולים יותר, יהיה חכם יותר לשקול מערכות PPM חזקות יותר. "בארגון גדול יותר, MS Project ו-SharePoint פשוט אינם מספיקים.
"אם יש לכם יותר מ 1000 אנשי צוות מפוזרים המבצעים עדכונים על האתר של SharePoint, אתם לא תצליחו לראות את התמונה בכלולתה.

PPM לפי המספרים
על פי הסקר האחרון של SearchCIO 73% של יותר מ 300 ארגונים אמרו כי בארגונם קיים תהליך רשמי של ניהול הדרישות ותיעדוף פרויקטי IT, אבל מעט מאוד משתמשים בתוכנת PPM לניהול תהליך זה.
• 38% מתוך 276 משיבים משתמשים בתוכנה ייעודית ל PPM.
• מתוך הארגונים ללא כלי PPM, 63% לא מתכוונים לקנות פתרון PPM, ועוד 28% לא היו בטוחים.
• 7% מתכננים לקנות תוכנת PPM אבל לא השנה.
• 2% מתכננים לקנות את זה השנה.

תוכנות PPM לעומת SharePoint

באתר של SearchCIO מצאתי כתבה מעניינת המנפצת כמה מיתוסים בנוגע לתוכנות PPM. להלן עיקרי הדברים


ארגונים שעדיין לא השקיעו בתוכנה לניהול פרויקטים ופורטפוליו ארגוני - PPM, כלל אינם ממהרים לעשות זאת, כך מראה מחקר חדש של SearchCIO.com. ארגונים אומרים שבדרך כלל מדובר בתוכנות יקרות מידי, אשר לאו דווקא נותנות מענה לנקודה הכי כואבת ב- PPM – הקצאה וניהול משאבים, וניתוח עלות -תועלת. וכך, הרבה מהארגונים ממשיכים להשתמש ב-Microsoft Project ופתרונות המפותחים בבית בעזרת SharePoint כדי לנהל את פרויקטי ה- IT ואת תיקי הפורטפוליו שלהם.


למרות תפיסה זו של ארגונים, השוק מציע היום כמה אפשרויות לתוכנות PPM עם גרסאות עדכניות, אשר מאפשרות התאמה טובה לצרכי הארגון בעלות סבירה. נראה כי מדובר בניתוק מסוים הקיים בין המציאות לבין הדעה הרווחת בקרב ארגונים לגבי תוכנות PPM.


נתק מס '1: תוכנת PPM לא נמצאת בהישג ידם של רוב הארגונים. לעיתים עלות התוכנה הינה הגורם המרתיע להשקעה בכלי PPM, במיוחד בתקופת המיתון וצמצום בתקציבי IT. לא מעט חברות לא מוכנות להיכנס לפרויקטי PPM בגלל עלויות גבוהות ופונקציונליות מתוחכמת של כלי PPM הנוקשים.
"אנו פשוט לא יכולים להרשות את זה לעצמנו," אומר Vince Fattore אחד המנמ"רים מארה"ב. "צריך להחזיק צוות שלם על מנת לתחזק את התונכה. זה כמעט וכאילו אתה קונה מערכת ERP חדשה."
Fattore בחן מספר פתרונות PPM והחליט שהם פשוט יקרים מדי ולא גמישים מספיק עבור הצרכים שלו. במקום זאת, הוא השקיע בהתאמה אישית של Microsoft Project ובבניית פתרון PPM על SharePoint. גישה זו היתה פחות יקרה ומוצר השתלב בקלות עם מוצרים אחרים של מיקרוסופט בחברה, הוא אמר.
למרות שפתרון PPM מלא יכול לעלות חצי או מליון דולר, תוכנות PPM זמינות היום באמצעות מודל תוכנה כשירות (SaaS) אצל רוב הספקים, המקל באופן אוטומטי על ההשקעה הראשונית בפתרון מסוג זה.
לפי הסקר של SearchCIO.com 14% של משיבים ציינו, כי שילמו פחות מאשר 50,000 $ עבור מוצרים של מייקרוסופט, אורקל, אינוטאס ועוד; 26% צייני כי שילמו בין 50K –100K$ עבור תוכנות של מיקרוסופט,CA IBM, HP, אורקל, Primavera ועוד. מדובר בפתרונות,אשר נרכשו או אורחו באתרי הספקי כאחד.
"אל תחשבו שפתרונות PPM כבדים מידי", אומרים אנליסטים בינ"ל, "יש הרבה פתרונות ואתם צריכים רק להבין מה אתם יכולים וצריכים לאמץ".


נתק מס '2: התוכנת PPM לא עוזרת לחישוב ההחזר על ההשקעה (ROI) עוד תחום שבו המשתמשים חושבים שתוכנת PPM איננה עונה על צרכיהם הינו חישוב ההחזר על ההשקעה בפרוייקטים וניתוח עלות-תועלת.
רוב הארגונים מחפשים היום דרכים יעילות למדוד את זמן השקעה של הצוות בפרויקט IT תוך כדי חישוב עלויות נוספות, כגון: הדרכות, תשתית חדשה ועוד.
נראה שדעה הרווחת בקרב הלקוחות הינה שתוכנות PPM חסרות בעיקר בתחום מדידת ROI לפר' IT, ולכן הם מנסים לפתח כלים בתוך הבית, למרות שתהליך החישוב ROI הוא תהליך מורכב ודורש התממשקות כמעט לכל הכלים האחרים ב- IT. כלי PPM המובילים עם מנועים חזקים לניהול workflow- מעין כלי BPM- יכולים לעזור בניהול תהליכי לחישוב ROI מסובכים, עם חיזוי ודיווח שוטף מבוססי מתודולוגיות ו- best practices.

רבים מן הכלים בשוק כיום יכולים לבצע חישובים לחיסכון בעלויות. מספר כלי PPM מאפשרים להשתמש ב- KPIs מעולם של יישומים פיננסיים כדי לעקוב אחר ההכנסות וחיסכון בעלויות. מספר וונדורים מציעים תבניות ותוכן מומלצים לביצוע חישובי ההחזר על ההשקעה. כמה מוונדורים מציעים גם כלים עבור סקרים ומדידות.

הבעיה עם חישוב ההחזר על ההשקעה היא יותר בעיה של תהליך ארגוני. לאחר השלמת הפרויקט, מישהו חייב לחזור ולחשב את כל העלויות לאחר העליה של פר' לאוויר ולראות לאיזה חסכון הוביל בפועל.

כלים לניהול דרישות

בשבוע אחרון קיבלתי מלקוחותינו מספר פניות לקבלת המידע לגבי הכלים לניהול דרישות עסקיות. להלן סקירה קצרה על המצב של כלים אלה בשוק ישראלי:
ל-4 כלי PPM גדולים: CA, HP, CHANGEPOINT(COMPUWARE), IBM יש מודול חזק לניהול דרישות:

• מודול ניהול דרישות של CA מיושם היום בשירותי בריאות כללית (ביזנס ו-IT), ושל HP בפרטנר ובנק בינ"ל
  
  
• פתרון ישראלי MSP מציע פתרון מעניין לניהול דרישות המיושם היום במנורה, תעשיה אוירית, וסלקום
  
  
• גרסה חדשה של כלי לניהול פרויקטים PS NEXT כולל היום מודול לניהול דרישות, למרות שאני מאמינה כי ארגונים אשר עובדים היום עם MS Project Server יש פחות היגיון לבחון אותו
  
• ישנם ארגונים שמנהלים דרישות בעזרת Action Base אך מתלוננים על חוסר ראייה הכוללת של הדרישות
• שאר הארגונים מנהלים את דרישות העסקיות בעזרת מיילים, אקסלים, ופתרונות בפיתוח עצמי

שלב 7 : קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה

קשה עד בלתי אפשרי למדוד בצורה בדידה את השפעת פרויקט מסוים, או אפילו תיק השקעה שלם על מדדי הצלחה של הארגון כמו גם החזר על השקעה. ישנם מספר גדול של השפעות מתערבות תוך ארגוניות וחוץ ארגוניות אשר ממסכות את התרומה הבדידה. ולכן אפשר לאמוד את התשואה בצורה עקיפה בלבד תוך שימוש בפרמטרים כמו אחוזי שימוש, שביעות רצון לקוחות ומידת השקעה בפרויקטי המשך. סיכונים ניתן למדוד על ידי עמידת הפרויקט בזמן ,בתקציב, יציבות מערכות וביצועים נדרשים.

יש צורך בפיתוח מתמשך של מדדים ארגונים אילו על מנת לשפר את :

• ניהול הידע – ישנה כמות גדולה של ידע לא פורמאלי המשמש בשלבים שונים של התהליך, מהגדרת הדרישות ועד הוצאה לייצור. על מנת לייצור מצב של מדיניות שימור ידע אחיד יש צורך להטמיע תרבות ארגונית התומכת בנושא יחד עם כלים מתאימים.
  
• למידה ארגונית – תהליך אסטרטגי של הפקת לקחים וצבירת ניסיון ותהליך מתמיד של שיפור.
  
  שיפור של מדדים אילו יגרום לארגון שיפור של יכולת הניבוי שלו, בין השאר על ידי הכנת מדד כולל
  לערך מתמשך של פורטפוליו הפרוייקטים.

שלב 6 : ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- PMO

על מנת להטמיע את מתודולוגיית Project & Portfolio Mngt ל"מחזור הדם " של הארגון יש צורך ביצירת ארגון ותהליכים בעזרת Project Management Office. תפקידי הPMO :

1. הגדרה והובלת מתודולוגית ניהול פרויקטים

• הגדרת ומיסוד של best practices
• הטמעת כלים ומתודולוגיה
• יצירת מתכונת אחידה של ניהול פרויקטים בארגון
  

2. הדרכה וייעוץ

• הדרכת מנהלי פרויקטים ומנהלי פונקציות
• ריכוז של ניהול הידע בארגון, בתחום של ניהול פרויקטים
• פיתוח מנהלי פרויקטים
  
  3. תכנון ופורטפוליו
  
• תיאום בין האסטרטגיה הארגונית לבין הפרויקטים
• תכנון רב פרויקטלי (Project Portfolio)
• הובלת תהליכי תעדוף בארגון
• העמסת משאבי הארגון, בצורה המאפשרת סיום פרויקטים, בהתאם להתחייבויות ניהול תכנית העבודה
  
  4. דיווח סטאטוס פרויקטים
  
• תמיכה בהכנסת נתונים, הצגתם וניתוחם
• פיתוח מערכות / תהליכי / תרבות מדידה בקרה ודיווח
• שיפור ב – Collaboration בין פרויקטים
• מעקב אחר תוכנית עבודה
• דיווח על חריגות הזנקת תהליכי אסקלציה

שלב 5: הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור

ישנם מספר מערכות אשר דרכם מתבצעת ההגדרה של התיק, כמו גם מעקב ביצוע ומדידת אפקטיביות :

• מערכת לניהול דרישות - הפרויקטים המוצעים נרשמים במערכת ניהול דרישות הפיתוח, בה הלקוח ועובדי מערכות מידע יכולים לעקוב אחר סטאטוס האישורים של הפרויקטים והמשימות
  
  
• מערכת לניהול ומעקב פרויקטים – עבור כל פרויקט נפתח פורטל/ אתר הכולל את כל מסמכי הפרויקט, תכנית העבודה ומעקב רמזורים וסיכונים. האתר מרכז את ה best practices בנושאים שונים ומהווה מדריך למנהל הפרויקט
  
• מערכת מדדים - מדידת אפקטיביות פרויקטים ושביעות רצון לקוחות מבוצעת באופן שוטף ומוצגת לועדת ההיגוי, לשם הפקת לקחים והמשך שיפור התהליך

שלב 4 : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות

על מנת לתקשר את התהליך בארגון, יש צורך לבצע מספר פעילות :

• פעילות תוך אגפית – הצגה של הפרויקטים המוצעים למנהלי מחלקות הפיתוח והתשתיות וקבלת הסכמה לרשימה.
• פעילות חוץ אגפית – הצגת הפרויקטים הנגזרים ממפת הדרכים לכל הנהלות האגפים העסקיים בחברה, קבלת משוב לגבי סדרי העדיפויות שנקבעו ותיקון התיק בהתאמה.

ועדת היגוי IT - הקמת גוף ברמת הנהלת החברה האחראי על תוכן התיק שמטרותיו העיקריים הם:

• שיפור תמהיל התיק ע"י ווידוא של הקטנת כמות הפרויקטים המפיקים פחות ערך עבור החברה והכנסת פרויקטים כדאיים
• לוודא בעלות הלקוחות על הפרויקטים
• לוודא השגת התפוקות המצופות מפרויקטי IT (או פרויקטים משולבי IT).
  
  עבור כל פרויקט שאושר כמועמד על ידי החטיבות העסקיות יוכן תיק התנעה. שיכלול את התועלות שמצופות, אופי ניהול הסיכונים, ופרטים נוספים. תיק זה ישמש כבסיס למדידת אפקטיביות התיק בהמשך.

שלב 3 : יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים

המימדים העיקריים של תיק ההשקעה הם תועלת, או תשואה צפויה מהתיק, וסיכון כולל הגלום בפורטפוליו פרויקטים. אחת הדרכים המקובלות לקבוע את רמת הסיכון לכל פרויקט היא שיטת דלפי - מענה על
שאלון מובנה על ידי אנשים המנוסים בניהול פרויקטים , לדוגמא :

• סיכונים טכנולוגיים – האם הטכנולוגיה בשימוש הפרויקט חדשה בארגון ?
  
• סיכונים ארגוניים – האם המבנה הארגוני תומך בפרויקט ?
  
• סיכונים פיננסיים – האם פרויקטים דומים בעבר הוערכו נכון ?
  
• סיכונים אסטרטגיים – מה יקרה ליעדים העסקיים אם הפרויקט לא יצליח ?
  
  את התועלות הצפויות מפרויקטים אפשר לקבוע על פי התרומה למיקודים האסטרטגיים שנקבעו בארגון, לדוגמא :
  
  
• הגדלת נתח שוק היפותטי
• גידול במכירות
• שיפור השירות ללקוח
• הורדת הוצאות תפעול
• רגולציה
  
  לאחר קביעת התועלת והסיכון של כל פרויקט, הפרויקטים נפרסים על צירים של תשואה מול סיכון.

ניהול פורטפוליו ארגוני של פרויקטי מערכות מידע ב-7 שלבים

שלב 2 :גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים

פורטפוליו הפרויקטים שנתי בפרויקטים מכיל את הנגזרת של הפרויקטים ממפת הדרכים לשנת התקציב הנוכחית, זאת בצירוף נושאים נקודתיים שהועלו אד-הוק על ידי המשתמשים. מספר הפרויקטים בדרך כלל גדול יותר משאפשר לבצע ולכן יש צורך למיון של הפרויקטים על פי סדרי עדיפויות לביצוע :

• מנדטורי – פרויקטים שחייבים לבצע עקב חוק/ רגולציה/ אילוץ אחר
  
• אסטרטגיה ארגונית – מספר קטן מאד של פרויקטים שהחברה מעוניינת לבצע כחלק
  מהאסטרטגיה הכוללת שלה ללא תלות בהחזר על השקעה – ROI
  
• פרויקטים מונחי ROI - פרויקטים שיכנסו לביצוע בתלות ביצירת תוכנית עסקית הולמת. פרויקטים אלה צריכים להיות החלק הגדול של הפורטפוליו. חשוב לציין, כי החזר על השקעה ROI אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה בIT. יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט המקרים בהם ההשקעה נעשית באופן ספציפי לחיסכון בעלויות, מיפוי של תועלות עסקיות עשוי להיות חשוב יותר להחלטה מאשר החיסכון בעלויות.
  
• פרויקטי תשתית - הנחה של תשתית לפרויקטים אסטרטגיים עתידיים ותחזוקה שוטפת של המערכות הקיימות.(Keep the lights on)
  
• פרויקטים אחרים – אוסף של משימות ופרויקטים קטנים במיוחד לשיפור הקיים.
  
  
  לאחר מיון זה הפרויקטים מוצגים לפי חיתוכים שונים כמו : עלות/תועלת, רמת סיכון, חיתוך לפי לקוחות בארגון, משאבי עבודה נדרשים ועוד. וזאת על מנת לוודא שהחלוקה עונה על הדרישות הקיימות בארגון (לדוגמא חלוקה תקציבית בין החטיבות העסקיות). על מנת שהפרויקט ייכלל בפורטפוליו לביצוע הוא היה צריך להוכיח יחס גבוה של עלות/תועלת, להיות מקובל על הלקוחות וכל התנאים המקדימים לביצוע מולאו, כגון תשתיות.

ניהול פורטפוליו ארגוני של פרויקטי מערכות מידע ב-7 שלבים

אחד המרכיבים החשובים בהתוויה של מדיניות יעילה ואפקטיבית של מערכות מידע בארגונים גדולים הוא Office of the CIO או Project & Portfolio Office. גוף זה אחראי לקביעה ולמעקב לאחר פורטפוליו ארגונים – סך כל הפרויקטים ומשימות שרצים בארגון ותקשורת ללקוחות פנים ארגוניים.

תקשור ושקיפות של המדיניות,של התוכניות לביצוע ומצב עדכני של הפרויקטים בביצוע ללקוחות פנים ארגוניים הם נקודות מפתח במיצוב של מערכות מידע כשותף אמיתי וכגוף שירותי אשר תורם באופן ישיר להצלחת הארגון. שיקוף המדיניות באמצעות מודל של PPM- Project & Portfolio Management הכולל תועלות וסיכונים היא דרך להציג ולשתף את הלקוחות בסדרי העדיפויות מנקודת ראות הוליסטית ואחידה, כמו גם מאפשרת השוואה מול "פורטפוליו של השוק", כלומר השקעות מקובלות באותה תעשייה בה הארגון נמצא.

במקביל יש צורך לבנות תהליך ארגוני תומך, הכולל ועדת היגוי האחראית על פורטפוליו הפרויקטים ומהלך
של שווק פנימי במטות החטיבות השונות כדי להגיע להפנמת ולשיתוף בתהליך של כל המנהלי. מאפייני פורטפוליו הפרויקטים במערכות מידע צריכים להתאים לאסטרטגיה, למבנה הארגוני, לתרבות הארגונית, לתקציב והמשאבים הקיימים (כולל כישורים) בארגון.

מערכות מידע בארגון

אגף מערכות מידע בארגון גדול הינו בית תוכנה האמון על תקציבי פיתוח בסדרי גודל של עשרות
מיליוני דולרים בשנה. על רקע זה, הצורך של מנהלת האגף בהטמעת סטנדרטים מקובלים של IT governance והתייחסות להשקעה במערכות המידע כאל "תיק נושא תשואה וסיכון". הינו ברור מאליו. בנוסף, הלקוחות של מערכות מידע הינן החטיבות של ארגון שלא תמיד קושרות באופן ישיר הצלחה כוללת עם פרויקטי מערכות ולכן לא מקצות לנושא את המשאבים המתאימים ביותר מצידן. קשירה מוקדמת של יעדים עסקיים עם פרויקטי מערכות מידע תביא לתשומת לב רבה יותר שלהן לנושא ובסופו של דבר למצב של תלות הדדית והצלחה משותפת.

שלב 1 : הקמת מפת דרכים רב שנתית

מומלץ להתאים את פרויקטי מערכות המידע ליעדים של הארגון כמו גם לסטנדרטים
עולמיים הקיימים בתעשייה ובארגונים רלוונטיים. הקמה של "מפת הדרכים" רב שנתית תחת אילוצים של סדרי קדימויות ותקציב באה כדי לענות על צורך הזה .בבסיס מפת הדרכים עומדת החלוקה של פעילות הארגון לאזורי פעילות עיקריים :

• ניהול המוצר – הגדרת המוצרים והמדיניות למכירה ללקוחות דרך כל ערוצי המכירה, כולל חוקי הזכאות (לאיזה סגמנט לקוחות, ערוץ מכירה וכ"ו המוצר מיועד) חוקי חוזים (פקיעת תוקף, אפשרות להעלאת מחירים וכ"ו), פרמטרים ברי שינוי (אילו פרמטרים נציג השירות בתנאים מסוימים יכול לשנות, לדוגמא: אחוז הנחה), ידע (תסריטי שיחה, ספר הפעלה וכ"ו), יעדים למוצר, לדוגמא מחזור מכירות שנתי מתוכנן וכו'.
  
• ניהול קשרי לקוחות – טיפול במחזור חיים של לקוח, שמירה ואחזור מידע על הלקוח, ניהול ערוצי המכירה, סיגמטציה (פרופיל, שימוש, מגעים), מבצעי מכירה ועוד.
  
• איכות השירות – תפיסה כוללת של ניהול השירות ללקוח, ניהול תלונות, ניהול סקרים ומשובים, הקלטות של שיחות, ניהול סקרי שירות מובנים ועוד.
  
• ניהול ההזמנה – בניית הצעת מחיר, קבלת הזמנה, חישוב עמלות סוכנים, הפעלה ברשת, רישום בקופה וכו'.
  
• ניהול שרשרת הספקה – ניהול מחזור החיים של שרשרת האספקה, הכולל תכנון הביקושים, רכש, ניהול הזמנות, ניהול המחסן ואספקה וכו'.
  
• ניהול הכספים – ניהול התקבולים מלקוחות, תשלומים לספקים, ניהול תזרימי מזומנים, תכנון תקציב, תמחיר, ספר חברה ועוד.
  
• ניהול משאבי הארגון – ניהול מחסן הנתונים המרכזי, מערכות משאבי האנוש, מערכות אבטחת הכנסה ועוד.
  
  בכל קטגוריה יש צורך לבחון את המערכות הקיימות מול היעדים העיסקיים של הארגון, פער זה, אם קיים, מגושר על ידי תוכנית הסבה רב שנתית בשלבים הקרויה בשם "מפת הדרכים". בכל אזור פעילות מפת הדרכים מתארת אילו פרויקטים צריכים להתבצע על מנת להגיע לארכיטקטורת היעד. פרויקטי מפת הדרכים מרוכזים לטבלה מסכמת אשר מכילה את הסיכונים המשוערים של כל פרויקט, תשואה צפויה, , תקציב נדרש, תלויות ותאריך לביצוע.

תודה ל-1200 האורחים שהגיעו לכנס השנתי של STKI!

תודה על ההשתתפות, הפידבקים, ובעיקר על העזרה הרבה שלכם בעריכת המחקרים לקראת הכנס! לצפייה במצגת שהעברתי בכנס ישנן כמה אופציות:

לצפייה במצגת (ללא הורדה): 2 אפשרויות

1. באתר slideshare:

א. הגרסה הקצרה - גרסת מצגת בכנס -

http://www.slideshare.net/Galit/it-governance-office-of-the-cio-short-version-galit-stki-summit-2009

ב. הגרסה המלאה - גרסה מודפסת -

http://www.slideshare.net/Galit/it-governanceoffice-of-the-cio-trends-stki-summit-2009

2. באתר Scribd

http://www.scribd.com/doc/13746532/IT-Governance-Office-of-the-CIO-IT-trends-2009?secret_password=1mpujivmidywzc4x2jaa

לצפייה והורדת המצגת - ללקוחות STKI - הצטרפו לקבוצה שלנו באתר: http://www.docsntalks.com/

איך זה עובד? נכנסים, נרשמים, מקבלים במייל אישור עם ססמה, ואז ניתן לצפות ולהוריד מצגות, לשוחח בפורומים עם לקוחות אחרים, וגם לראות חומרים נוספים כמו מועדי שולחנות עגולים ואירועים נוספים.

ומי שמעוניין לראות קצת תמונות של האירוע:http://picasaweb.google.com/jimmyschwarzkopf/STKISUMMIT2009#

מקווה שנהניתם מהאירוע (לפחות כמונו) נתראה באירועים הבאים ובשולחנות העגולים

גלית

New buzzword is in town - BRM: Business Relationship Management

הפן האסטרטגי של ה-IT:
זמינות השירותים, ש-IT היה עסוק לספק בזמן לביזנס, כבר לא מספיק! השינוי האמיתי הינו להתייחס ל-IT כאל מנוע צמיחה, ומחולל שינוי אמיתי בארגון – business innovator engine. בעבר התייחסו אל IT כאל כלי תומך טכנולוגיה; היום IT לעיתים קרובות יוזם וגורם לשינוי החשיבה הארגונית. האתגר האמיתי להיות שחקן שווה גם בשווקים אגרסיביים ותחרותיים, במקום שהעומס השוטף מושך את IT למטה - לעבודות תחזוקתיות.
יש הבדל בין אם IT רואה את עצמו כספק השירותים של ארגון – מספק את השירותים לארגון על הצד הטוב ביותר לבין שותף עסקי מלא – מחליט יחד עם הארגון מה נכון וכדאי לעשות. IT צריך להוות מקור בלתי נפרד לחדשנות (innovation) הארגון. תמיכה טכנית, תחזוקה שוטפת או החלפת תשתיות לא מעניינים את הביזנס. כאשר ביזנס לא רואה ב-IT "קופסא שחורה" או תשתיות בלבד- מקום אליו זורמים כספים רק לא תמיד ברור למה בדיוק, אלא יודע לאן בדיוק הולכים המשאבים ונעזר ביכולת התיעדוף ובראייה כוללת של גוף Business Relationship Management (BRM), IT יעבור מ"חדר המחשבים" אל שולחן הדיונים האסטרטגי.

Business Relationship Management -BRM

מטרות ה-BRM:

• אחת המטרת ה-BRM להוציא את IT מהתחום התחזוקתי האפור אל התחום החשיבתי יותר של חדשנות, יצירתיות, הבנה ושותפות לביזנס. גוף ה-BRM הולך להיות הגוף הכי משמעותי ב-IT. מצב זה יכול להתאפשר רק אם מנכ"ל החברה מבין את חשיבות ה-IT ואת תרומתו לתהליכים חדשניים וליתרונו התחרותי של הארגון.
• BRM צריך לספק ערך לארגון גם על ידי איחוד רעיונות (חטיבה עסקית אחת רוצה לעשות מוצר א' וחטיבה אחרת מוצר ב' – נכון יותר מבחינת הארגון לעשות פרויקט משולב או מוצר תשתיתי חדש).
• BRM צריך לדעת להראות את ההכנסה החיובית שכל חטיבה עסקית יצרה לארגון. בשוק התחרותי של היום גם אם אפשר לתת מענה לדרישה מהתחלה ועד הסוף תוך חצי שנה, הערך המוסף האמיתי נוצר כאשר IT מצליח לספק פתרון עסקי תוך חודש וחצי. לפי גישה זו יכול להיות שעושים פחות דברים, אבל בעיקר את הדברים הנכונים לארגון.
• כל דרישה חייבת להימדד על ידי תועלתה לארגון, בזמן שלא כל תועלת הינה תועלת כספית - גם חדשנות, ראשוניות, וחיזוק המותג חשובים לא פחות.
• תפקיד ה-BRM לעזור לגבש ראייה מערכתית ולא לעזור לכל חטיבה עסקית לקדם את האינטרסים שלה. גוף זה יישב עם הלקוחות העסקיים ויראה אולי זה לא כלכלי לארגון לבצע התאמה מלאה של דרישת LOB מסוים (לעיתים דרישות עסקיות מגיעות לאו דווקא מטעמים ענייניים בלבד), אולי ביצוע חלקי של הדרישה ישאיר משאבים לעוד דרישה חשובה ויהיה נכון יותר מבחינה מערכתית? איך ניתן להגדיל את הערך מדרישת LOB אחד לארגון כולו? עלות הפיתוח של פרויקט לא לוקח בחשבון את כל העלות בעלות הכוללת- total cost of ownership -TCO.
• גוף BRM צריך לעזור ללקוח עסקי לראות אם יש לו תקציב גם לתפעול ותשתית. בנוסף, אסטרטגיה טכנולוגית חייבת להיות מותאמת לאסטרטגיה ארגונית.
• הקמת גוף ה-BRM קשה מאוד בעיקר בשל שינויי תהליכי העבודה הקיימים וחינוך המשתמשים, אך היום זה הכרחי. יש קושי בלבנות גוף קטן עם יכולת ההשפעה על כל החלטות הארגון כולל רעיונות חדשניים.
• חשוב לציין, כי כלים או פלטפורמה טכנולוגית ל-BRM אינם חשובים, השינוי האמיתי יביא לארגון תהליכי עבודה ומתודולוגיות נכונות.
• קיים ויכוח חריף האם נציג הלקוח/ רפרנט עסקי (גוף BRM) –צריך להיות חלק מה-IT או מהמחלקה העסקית. נראה כי השאלה הזאת תלויה בעיקר בפוליטיקה של הארגון. מנמ"ר חזק יעדיף את נציגי הלקוח ב-IT. עוד גישה אומרת כי, גוף IT הוא זה, שלעומת הביזנס, יודע לנהל פרויקטים (הערה: ארגון אחד העביר למשתמשיו קורסים לניהול הפרויקטים, אך ללא הצלחה מרובה). IT חושב בצורה פרויקטאלית, ולכן מאמינים כי גוף ה-BRM צריך לשבת בתוך ה-IT. צוות BRM חייב להיות מורכב מאנשים עם יכולות עסקיות גבוהות ויכולת לעבוד מול גוף הפיתוח.
  
  לסיכום:
  מה התרומה של BRM לארגון? בנוסף להתאמת האסטרטגיה הארגונית לפרויקטים מתבצעים, זהו גוף שאחראי על חדשנות עסקית וטכנולוגית אמיתית. דוגמה: לגוף BRM, אשר יושב בין IT לביזנס באחד הבנקים המובילים בעולם, יש מנהל בכיר שאחראי על חדשנות, אשר העלה את רעיון הבנקאות הטלפונית – ההופך את הטלפון הסלולרי הנמצא בכיס הלקוחות בכל הזמן לבנק נייד. בלחיצת הכפתור ניתן להזמין את הביטוח נסיעה לחו"ל, עשית העברה כספית באמצעות הנייד מסינגפור – תוכל לקבל לנייד את המלצות או הנחות למקומות שונים בסינגפור. אותו BRM הציע לארגון רעיון לאפשר למהגרים ללא חשבון או כרטיס אשראי לעשות העברה הבנקאית לכל מקום בעולם באמצעות הסלולרי שלהם עם תשלום עמלה לבנק.

From STKI - Accenture CIOs Round Table

לשלושת הנושאים הבאים תהיה השפעה משמעותית על ארגוני ה- IT ב-5 שנים הקרובות:
1. גלובליזציה וסביבה עסקית רב-לאומית. יותר ארגונים ממדינות מתועשות מוצאים ייצור למדינות מתפתחות בעלויות נמוכות יותר. יותר ארגוני IT פונים למיקור חוץ בשווקים המתפתחים.
2. IT ירוק. צורך מוגבר של IT בחשמל, מיזוג, חדרי מחשב וכ"ד יוצר בשנים האחרונות בעיה אמיתית של עליה דרמטית בהוצאות הארגון ופגיעה בסביבה. חשיבה ירוקה דורשת מציאת פתרונות חדשים בתחומים שונים הכוללים את הדרך בה נרכש ציוד המחשוב, סביבה עסקית, נסיעות, ושרשרת האספקה.
3. שפע טכנולוגי - IT Abundance. טכנולוגיות חדשות (Cloud computing, SaaS, מחשוב חברתי ועוד) מעבירות את הכוח ישירות למשתמשים ולצרכנים – הרבה מהתוכן היום נבנה על ידי המשתמשים - מה שמוביל למודלים עסקיים חדשים.
מה כל זה אומר ל-IT ולמנמ"ר ? עקרונות אשר נלקחו מעולם התעשייתי כולל שיטות הייצור, שרשרת אספקה ישמשו גם את IT:
· פישוט תהליכי עבודה– מספר לא גדול של שותפים עסקיים והנהגה של סטנדרטים גלובליים עבור הטכנולוגיה
· סטנדרטיזציה – אימוץ מתודולוגיות, תהליכים ונהלים
· ארביטראז' של כוח עבודה ובניית מיומנויות בארגון – מיקור חוץ, הקמת מרכזי התמחות
· מיכון תהליכים – governance ושקיפות, מדידת ביצועים ודיווח
· שיפור מתמיד – CMMI, six sigma, פיתוח "רזה"
נושאים אלה ידרשו מ-IT והמנמ"ר מיקוד אסטרטגי ב-5 תחומים מרכזיים:
· Business Relationship Management – BRM
· חדשנות וטרנספורמציה עסקית
· ניהול קשרי שותפים - Partner Relationship Management
· אסטרטגית מידע
· ארכיטקטורה ארגונית
על מנת לעמוד בדרישות אלה המוכתבות לנו על ידי המציאות החדשה, ארגונים רבים החלו להשקיע בשיפור התכנון וביצוע של הפורטפוליו הארגוני:
· מקסום הערך של הפורטפוליו הארגוני – Do the Right Things
· מקסום הערך ממשאבים ונכסי IT – Do things Right
· לספק את הערך לארגון ללא חריגה בתקציב, לוח זמנים, ותכולת הפרויקט – לעמוד בהתחייבויות
· לשמר את הערך – להביא תועלות ורווחיות לארגון
על מנת לשפר את הניהול של הפורטפוליו המשתנה, ארגונים נוקטים היום את הצעדים הבאים:
· אופטימיזציה של ערך ההשקעות – את ה"מה" ואת ה"איך"
· הטמעת governance בארגון
· חשיבה על כל השלכות של פרויקט לפני התחלתו ולא אחרי
· בניית מערכת יחסים בשלה יותר בין IT לביזנס
· הספקת מידע ניהול טוב יותר לשיפור תהליכי קבלת החלטות

Office of the CIO - Trend 2009

בכנס הבכירים האחרון של STKI הצגתי את המגמות הבולטות בעולם Office of the CIO. במצגת ניתן לראות את הבשלות של כלים טכנולוגיים בתחום ניהול IT, וקיטלוגם לפי סעיפים תקציביים שונים, כגון: הוצאה למען רגולציה, הוצאת בתחום של IT commodity - דברים הכרחיים, הוצאות להורדת עלויות והשקעות IT למען הגדלת הכנסות של הביזנס. צורה נוספת לראות את התפלגות תקציבי ה-IT הינה לפי הוצאות discretionary - הוצאה שחייבת להיעשות, דברים שכבר התחייבנו או חייבים לשלם: תחזוקות חומרה ותוכנה, רישיונות, עלות כ"א IT, פרויקטים רגולטורים ועוד לעומת הוצאות non-discretionary: הוצאות הניתנות להחלטות מושכלת, אופציאונאלית - שדרוג מערכות, פרויקטים אסטרטגיים, Professional Services, פרוקטי IT במודל "שלם לפי צריכה" ועוד. המסר העיקרי של מצגת היה להתחיל ולנסות להבין כמה כסף אנו משלמים בתחילת השנה להוצאות הכרחיות אלה (~60% בממוצע) ואיך ניתן לצמצם הוצאות מסוג זה ולהתחיל להעביר אותם להוצאות non-discretionary. את המצגת במלואה ניתן לראות ב-slideshade. http://www.slideshare.net/guestbdbc6/galit-hp-otc-v2-presentation

PPM & App. Development round table summary

סיכום מנהלים:

מצ"ב סיכום עקרי הדברים שעלו במהלך המפגש. אין בסיכום זה המלצה גורפת ללקוחות, אלא מתן פרספקטיבה והצגה של ההתלבטויות שעלו במפגש. במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד

מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהם ה- best practices להערכת גודל הפרויקטים, תקצוב פרויקטים ודרישות, ובקרה תקציבית של פורטפוליו ארגוני; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה;

להלן מספר נושאים מעניינים אשר עלו בדיון:

· רוב הלקוחות ציינו, כי לא נאלצו, עד עכשיו, לשנות את תכולת הפרויקטים, עקב המשבר הכלכלי. גופי PMO אינם נערכים שונה לתוכנית העבודה של 2009; גם אם תקציב ה-IT ירד - תהליך בחינת הפרויקטים והתיעדופם איננו משתנה, אלא מקבל מיקוד קפדני יותר.
· הערכת פרויקטים מתבצעת בארגונים על ידי מנהלי לקוח/גוף ה-PMO /Office of the CIO לפי ניסיון קודם בלבד תוך בקשה מהגורמים הרלוונטיים להעריך את חלקם, ללא מתודולוגיות מובנות (כ-Function Points או Cocomo). ארגון מוביל תאר תהליך מובנה יחסית להערכת מאמץ הפיתוח המתבסס על מילוי טפסים מוגדרים מראש.
· ברוב הארגונים לא מודדים את טיב הערכת הפרויקט בדיעבד.
· המונחים Reuse ו- SOA הנם מונחים שמוכרים לצוותי ה- PMO, אולם נכון להיום אין דגש רב על יישום מתודולוגיות אלו, וכמו כן, אין מדידה של מידת ה- Reuse כחלק מהערכת הפרויקט.
· מדידת ROI בפוסט פרויקט לא נעשה
· רוב הלקוחות ציינו, כי ניהול הפרויקטים מתבצע באמצעות כלים שחייבים להחליף! (או לשדרג), אבל מחוסר תקציב ובלית ברירה הולכים במקרים רבים על פיתוחים מקומיים פנימיים.
· מתודולוגית Agile מוכרת, אולם לדעת רבים מהמשתתפים אינה מתאימה נכון להיום לארגונים גדולים.
· ישנם מקרים בהם לקוחות אשר ביקשו פיתוחים ולא משתמשים בהם – נענשים!


לסיכום, היה זה מפגש מעניין ופורה. להערכת STKI שנת 2009 הנה שנת מפתח בכל מה שקשור לניהול פרויקטים ול- alignment של ה- IT עם הדרישות העסקיות של הארגון. לסכיום המלא נא לחצו: http://www.scribd.com/doc/10728942/RT-Final-Summary-PPM-and-App-Develop

KPIs for Office of the CIO / PMO

להלן רשימת המדדים המקובלים בגוף Office if the CIO/ PMO בארגוני IT הגדולים בישראל. חשוב לציין, כי רוב ארגונים אינם מודדים את מנהלי הפרויקטים, מנהלי הלקוח או רפרנטים שלהם, אך לא מעט מתכננים להכניס בשנה הקרובה מדדים מבוססי מתוד' balanced scorecard, נוהל מפתח,ו- ISO

‏מדדים

PMO ניהול דרישות, פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מנהלי לקוחות:

• עמידה בלוח הזמנים, עמידה בתקציב, ובתכולה של פר'
• כמות השינויים בפרויקט
• תכנון מול ביצוע (בשבועות אדם), לפי בנק שבועות אדם ללקוח
• סקר שביעות רצון ללקוחות ולרפרנטים; מדד שביעות רצון –ע"י סקרים בזמן ההדרכות וגם לאחר 3 חודשים של שימוש בתוצר של פר'
• מדד מגמות, וצווארי בקבוק
• מדד ארגוני להצלחת הפר', מבוצע לאחר מספר חודשים ובו קיימת התייחסות לסוגיית של עמידה בתחזית מסחרית ניתוחי NPV ו -ROI
• מדד רבעוני – כמות (מספרית) הפר' שהסתיימו למול פר' שתוכננו. השקעה גדולה מידי בתיעדוף והערכת תכולה של פר' גורם לעיתים לבזבוז זמן, כי לקוחות כל הזמן משנים את דעתם
• Capex vs. Opex, מדד פיתוח מול תחזוקה, מדידת פעילות מסוג השקעה מול הוצאה, רוצים להעלות את פע' השקעה ופיתוח
• כמות דרישות שיושמה
• מדד ניצולת ימי מערכות מידע לפי לקוח – מחולק לפי ימי עבודה בשנה ולפי חטיבות עסקיות
• מדד אחוז הניצול של תקציב הפרויקט המעודכן
• מדד על "איכות הייזום" של מנהלי פר', מדד "אמינות ערכת הזמן" של פר'
• מדד למנהלי לקוחות - "מידת השימוש בתוצר" – כמה משתמשים הלקוחות במוצר שפותח (ארגונים מודדים את זה באופן לא כמותי- מנהל הלקוח בודק בשטח מול לקוחות;ויש ארגונים שמודדים את מידת השימוש דרך LOGS ודרך מערכות אינטרנט בצורה כמותית).
• בנוסף לעמידה לו"ז, רוצים להכניס מדד "מי מעכב את הפרויקט"
  

מחלקת פיתוח

• כמות תקלות בייצור ברמת הצוות שאחראי על מע', זמני השבתה
• מדד "מספר פניות פתוחות" ועמידה בלוז לפניות לגבי מערכות בתחזוקה.
• מדד השקעה בתחזוקה מול שו"שים (לפי דיווח שעות)
  

מחלקת QA

• מדד DDP – כמות תקלות בייצור חלקי סך תקלות.
• מדידת תקלות קריטיות ולא קריטיות בעזרת מערכת לניהול התקלות (כי QA צריך לעלות על התקלות הקריטיות)

עולם מערכות המידע בישראל: מגמות קיימות ומגמות ל- 2009

ניהול ואפליקציות

‏‏‏Office of the CIO

1. PPM (Project and Portfolio mngt)/Demand mngt

ניהול דרישות ופורטפוליו ארגוני. פתרון התומך בתהליך בניית תוכנית עבודה, ומשלב בתוכו ניהול ובקרה תקציבית, ניהול והקצאת משאבים לפרויקטים מתוכננים, ניהול דרישות ותיעדופן, ניהול משימות ופרויקטים הרצים בארגון.

2. IT Asset mngt

פתרון לניהול נכסי IT (חומרה, תוכנה ורישיונות). כלים הנותנים לארגון מענה לניהול חסכוני ויעיל יותר לקראת תקופה של מיתון: איזה נכסים קיימים בארגון, היכן הם נמצאים, מי משתמש בהם, מתי צריך לחדש רישיונות ובאיזה תנאים חתם הארגון על החוזה הקודם מול ספקים.

3. טלפונים ניידים
העלאת עוד ועוד אפליקציות למובייל, כניסה של enterprises לתחום השירותים ללקוחותיהם דרך הטלפונים הניידים. יש לשים לב למשמעויות האבטחתיות של מגמה זו.

חבילות אפליקציה, ידע ו-BI

4. BI

מעבר לתחום ה BI הקלאסי, תחום ה BI האקטיבי (תובנות BI שמשפיעות על תהליכים יומיומיים כמו לדוגמה גילוי הונאות)

5 EPSS.

אלה כלים שמסייעים בהנחיית המשתמשים בזמן אמיתי. ניתן להשתמש בכלים אלה לצורך הדרכת המשתמשים באופן שוטף,
בדיקה מה המשתמש עושה ותיקון שלו אם צריך, וכן ניתן להשתמש בכלים אלה לצורך הנחיית תהליכים עסקיים אם
לצורכי רגולציה (לוודא שבפועל המשתמשים עובדים מול המערכות בצורה התואמת את דרישות הרגולציה) ואם לצרכים
עסקיים אחרים.

6. BPM

כלי מידול תהליכים עסקיים וניטור תהליכים (BPA). כלי אקטיב ציית תהליכים Human Oriented (כלומר בעיקר כלי Workflow)

7. ניהול ידע - מנועי חיפוש ארגוניים

מנועי חיפוש המהווים מעטפת אחת למספר מקורות מידע (מידע בלתי מובנה – מסמכים, מיילים וכד', וכן מידע מובנה
מאפליקציות תפעוליות)