שלב 7 : קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה

קשה עד בלתי אפשרי למדוד בצורה בדידה את השפעת פרויקט מסוים, או אפילו תיק השקעה שלם על מדדי הצלחה של הארגון כמו גם החזר על השקעה. ישנם מספר גדול של השפעות מתערבות תוך ארגוניות וחוץ ארגוניות אשר ממסכות את התרומה הבדידה. ולכן אפשר לאמוד את התשואה בצורה עקיפה בלבד תוך שימוש בפרמטרים כמו אחוזי שימוש, שביעות רצון לקוחות ומידת השקעה בפרויקטי המשך. סיכונים ניתן למדוד על ידי עמידת הפרויקט בזמן ,בתקציב, יציבות מערכות וביצועים נדרשים.

יש צורך בפיתוח מתמשך של מדדים ארגונים אילו על מנת לשפר את :

• ניהול הידע – ישנה כמות גדולה של ידע לא פורמאלי המשמש בשלבים שונים של התהליך, מהגדרת הדרישות ועד הוצאה לייצור. על מנת לייצור מצב של מדיניות שימור ידע אחיד יש צורך להטמיע תרבות ארגונית התומכת בנושא יחד עם כלים מתאימים.
  
• למידה ארגונית – תהליך אסטרטגי של הפקת לקחים וצבירת ניסיון ותהליך מתמיד של שיפור.
  
  שיפור של מדדים אילו יגרום לארגון שיפור של יכולת הניבוי שלו, בין השאר על ידי הכנת מדד כולל
  לערך מתמשך של פורטפוליו הפרוייקטים.

שלב 6 : ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- PMO

על מנת להטמיע את מתודולוגיית Project & Portfolio Mngt ל"מחזור הדם " של הארגון יש צורך ביצירת ארגון ותהליכים בעזרת Project Management Office. תפקידי הPMO :

1. הגדרה והובלת מתודולוגית ניהול פרויקטים

• הגדרת ומיסוד של best practices
• הטמעת כלים ומתודולוגיה
• יצירת מתכונת אחידה של ניהול פרויקטים בארגון
  

2. הדרכה וייעוץ

• הדרכת מנהלי פרויקטים ומנהלי פונקציות
• ריכוז של ניהול הידע בארגון, בתחום של ניהול פרויקטים
• פיתוח מנהלי פרויקטים
  
  3. תכנון ופורטפוליו
  
• תיאום בין האסטרטגיה הארגונית לבין הפרויקטים
• תכנון רב פרויקטלי (Project Portfolio)
• הובלת תהליכי תעדוף בארגון
• העמסת משאבי הארגון, בצורה המאפשרת סיום פרויקטים, בהתאם להתחייבויות ניהול תכנית העבודה
  
  4. דיווח סטאטוס פרויקטים
  
• תמיכה בהכנסת נתונים, הצגתם וניתוחם
• פיתוח מערכות / תהליכי / תרבות מדידה בקרה ודיווח
• שיפור ב – Collaboration בין פרויקטים
• מעקב אחר תוכנית עבודה
• דיווח על חריגות הזנקת תהליכי אסקלציה

שלב 5: הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור

ישנם מספר מערכות אשר דרכם מתבצעת ההגדרה של התיק, כמו גם מעקב ביצוע ומדידת אפקטיביות :

• מערכת לניהול דרישות - הפרויקטים המוצעים נרשמים במערכת ניהול דרישות הפיתוח, בה הלקוח ועובדי מערכות מידע יכולים לעקוב אחר סטאטוס האישורים של הפרויקטים והמשימות
  
  
• מערכת לניהול ומעקב פרויקטים – עבור כל פרויקט נפתח פורטל/ אתר הכולל את כל מסמכי הפרויקט, תכנית העבודה ומעקב רמזורים וסיכונים. האתר מרכז את ה best practices בנושאים שונים ומהווה מדריך למנהל הפרויקט
  
• מערכת מדדים - מדידת אפקטיביות פרויקטים ושביעות רצון לקוחות מבוצעת באופן שוטף ומוצגת לועדת ההיגוי, לשם הפקת לקחים והמשך שיפור התהליך

שלב 4 : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות

על מנת לתקשר את התהליך בארגון, יש צורך לבצע מספר פעילות :

• פעילות תוך אגפית – הצגה של הפרויקטים המוצעים למנהלי מחלקות הפיתוח והתשתיות וקבלת הסכמה לרשימה.
• פעילות חוץ אגפית – הצגת הפרויקטים הנגזרים ממפת הדרכים לכל הנהלות האגפים העסקיים בחברה, קבלת משוב לגבי סדרי העדיפויות שנקבעו ותיקון התיק בהתאמה.

ועדת היגוי IT - הקמת גוף ברמת הנהלת החברה האחראי על תוכן התיק שמטרותיו העיקריים הם:

• שיפור תמהיל התיק ע"י ווידוא של הקטנת כמות הפרויקטים המפיקים פחות ערך עבור החברה והכנסת פרויקטים כדאיים
• לוודא בעלות הלקוחות על הפרויקטים
• לוודא השגת התפוקות המצופות מפרויקטי IT (או פרויקטים משולבי IT).
  
  עבור כל פרויקט שאושר כמועמד על ידי החטיבות העסקיות יוכן תיק התנעה. שיכלול את התועלות שמצופות, אופי ניהול הסיכונים, ופרטים נוספים. תיק זה ישמש כבסיס למדידת אפקטיביות התיק בהמשך.

שלב 3 : יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים

המימדים העיקריים של תיק ההשקעה הם תועלת, או תשואה צפויה מהתיק, וסיכון כולל הגלום בפורטפוליו פרויקטים. אחת הדרכים המקובלות לקבוע את רמת הסיכון לכל פרויקט היא שיטת דלפי - מענה על
שאלון מובנה על ידי אנשים המנוסים בניהול פרויקטים , לדוגמא :

• סיכונים טכנולוגיים – האם הטכנולוגיה בשימוש הפרויקט חדשה בארגון ?
  
• סיכונים ארגוניים – האם המבנה הארגוני תומך בפרויקט ?
  
• סיכונים פיננסיים – האם פרויקטים דומים בעבר הוערכו נכון ?
  
• סיכונים אסטרטגיים – מה יקרה ליעדים העסקיים אם הפרויקט לא יצליח ?
  
  את התועלות הצפויות מפרויקטים אפשר לקבוע על פי התרומה למיקודים האסטרטגיים שנקבעו בארגון, לדוגמא :
  
  
• הגדלת נתח שוק היפותטי
• גידול במכירות
• שיפור השירות ללקוח
• הורדת הוצאות תפעול
• רגולציה
  
  לאחר קביעת התועלת והסיכון של כל פרויקט, הפרויקטים נפרסים על צירים של תשואה מול סיכון.

ניהול פורטפוליו ארגוני של פרויקטי מערכות מידע ב-7 שלבים

שלב 2 :גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים

פורטפוליו הפרויקטים שנתי בפרויקטים מכיל את הנגזרת של הפרויקטים ממפת הדרכים לשנת התקציב הנוכחית, זאת בצירוף נושאים נקודתיים שהועלו אד-הוק על ידי המשתמשים. מספר הפרויקטים בדרך כלל גדול יותר משאפשר לבצע ולכן יש צורך למיון של הפרויקטים על פי סדרי עדיפויות לביצוע :

• מנדטורי – פרויקטים שחייבים לבצע עקב חוק/ רגולציה/ אילוץ אחר
  
• אסטרטגיה ארגונית – מספר קטן מאד של פרויקטים שהחברה מעוניינת לבצע כחלק
  מהאסטרטגיה הכוללת שלה ללא תלות בהחזר על השקעה – ROI
  
• פרויקטים מונחי ROI - פרויקטים שיכנסו לביצוע בתלות ביצירת תוכנית עסקית הולמת. פרויקטים אלה צריכים להיות החלק הגדול של הפורטפוליו. חשוב לציין, כי החזר על השקעה ROI אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה בIT. יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט המקרים בהם ההשקעה נעשית באופן ספציפי לחיסכון בעלויות, מיפוי של תועלות עסקיות עשוי להיות חשוב יותר להחלטה מאשר החיסכון בעלויות.
  
• פרויקטי תשתית - הנחה של תשתית לפרויקטים אסטרטגיים עתידיים ותחזוקה שוטפת של המערכות הקיימות.(Keep the lights on)
  
• פרויקטים אחרים – אוסף של משימות ופרויקטים קטנים במיוחד לשיפור הקיים.
  
  
  לאחר מיון זה הפרויקטים מוצגים לפי חיתוכים שונים כמו : עלות/תועלת, רמת סיכון, חיתוך לפי לקוחות בארגון, משאבי עבודה נדרשים ועוד. וזאת על מנת לוודא שהחלוקה עונה על הדרישות הקיימות בארגון (לדוגמא חלוקה תקציבית בין החטיבות העסקיות). על מנת שהפרויקט ייכלל בפורטפוליו לביצוע הוא היה צריך להוכיח יחס גבוה של עלות/תועלת, להיות מקובל על הלקוחות וכל התנאים המקדימים לביצוע מולאו, כגון תשתיות.

ניהול פורטפוליו ארגוני של פרויקטי מערכות מידע ב-7 שלבים

אחד המרכיבים החשובים בהתוויה של מדיניות יעילה ואפקטיבית של מערכות מידע בארגונים גדולים הוא Office of the CIO או Project & Portfolio Office. גוף זה אחראי לקביעה ולמעקב לאחר פורטפוליו ארגונים – סך כל הפרויקטים ומשימות שרצים בארגון ותקשורת ללקוחות פנים ארגוניים.

תקשור ושקיפות של המדיניות,של התוכניות לביצוע ומצב עדכני של הפרויקטים בביצוע ללקוחות פנים ארגוניים הם נקודות מפתח במיצוב של מערכות מידע כשותף אמיתי וכגוף שירותי אשר תורם באופן ישיר להצלחת הארגון. שיקוף המדיניות באמצעות מודל של PPM- Project & Portfolio Management הכולל תועלות וסיכונים היא דרך להציג ולשתף את הלקוחות בסדרי העדיפויות מנקודת ראות הוליסטית ואחידה, כמו גם מאפשרת השוואה מול "פורטפוליו של השוק", כלומר השקעות מקובלות באותה תעשייה בה הארגון נמצא.

במקביל יש צורך לבנות תהליך ארגוני תומך, הכולל ועדת היגוי האחראית על פורטפוליו הפרויקטים ומהלך
של שווק פנימי במטות החטיבות השונות כדי להגיע להפנמת ולשיתוף בתהליך של כל המנהלי. מאפייני פורטפוליו הפרויקטים במערכות מידע צריכים להתאים לאסטרטגיה, למבנה הארגוני, לתרבות הארגונית, לתקציב והמשאבים הקיימים (כולל כישורים) בארגון.

מערכות מידע בארגון

אגף מערכות מידע בארגון גדול הינו בית תוכנה האמון על תקציבי פיתוח בסדרי גודל של עשרות
מיליוני דולרים בשנה. על רקע זה, הצורך של מנהלת האגף בהטמעת סטנדרטים מקובלים של IT governance והתייחסות להשקעה במערכות המידע כאל "תיק נושא תשואה וסיכון". הינו ברור מאליו. בנוסף, הלקוחות של מערכות מידע הינן החטיבות של ארגון שלא תמיד קושרות באופן ישיר הצלחה כוללת עם פרויקטי מערכות ולכן לא מקצות לנושא את המשאבים המתאימים ביותר מצידן. קשירה מוקדמת של יעדים עסקיים עם פרויקטי מערכות מידע תביא לתשומת לב רבה יותר שלהן לנושא ובסופו של דבר למצב של תלות הדדית והצלחה משותפת.

שלב 1 : הקמת מפת דרכים רב שנתית

מומלץ להתאים את פרויקטי מערכות המידע ליעדים של הארגון כמו גם לסטנדרטים
עולמיים הקיימים בתעשייה ובארגונים רלוונטיים. הקמה של "מפת הדרכים" רב שנתית תחת אילוצים של סדרי קדימויות ותקציב באה כדי לענות על צורך הזה .בבסיס מפת הדרכים עומדת החלוקה של פעילות הארגון לאזורי פעילות עיקריים :

• ניהול המוצר – הגדרת המוצרים והמדיניות למכירה ללקוחות דרך כל ערוצי המכירה, כולל חוקי הזכאות (לאיזה סגמנט לקוחות, ערוץ מכירה וכ"ו המוצר מיועד) חוקי חוזים (פקיעת תוקף, אפשרות להעלאת מחירים וכ"ו), פרמטרים ברי שינוי (אילו פרמטרים נציג השירות בתנאים מסוימים יכול לשנות, לדוגמא: אחוז הנחה), ידע (תסריטי שיחה, ספר הפעלה וכ"ו), יעדים למוצר, לדוגמא מחזור מכירות שנתי מתוכנן וכו'.
  
• ניהול קשרי לקוחות – טיפול במחזור חיים של לקוח, שמירה ואחזור מידע על הלקוח, ניהול ערוצי המכירה, סיגמטציה (פרופיל, שימוש, מגעים), מבצעי מכירה ועוד.
  
• איכות השירות – תפיסה כוללת של ניהול השירות ללקוח, ניהול תלונות, ניהול סקרים ומשובים, הקלטות של שיחות, ניהול סקרי שירות מובנים ועוד.
  
• ניהול ההזמנה – בניית הצעת מחיר, קבלת הזמנה, חישוב עמלות סוכנים, הפעלה ברשת, רישום בקופה וכו'.
  
• ניהול שרשרת הספקה – ניהול מחזור החיים של שרשרת האספקה, הכולל תכנון הביקושים, רכש, ניהול הזמנות, ניהול המחסן ואספקה וכו'.
  
• ניהול הכספים – ניהול התקבולים מלקוחות, תשלומים לספקים, ניהול תזרימי מזומנים, תכנון תקציב, תמחיר, ספר חברה ועוד.
  
• ניהול משאבי הארגון – ניהול מחסן הנתונים המרכזי, מערכות משאבי האנוש, מערכות אבטחת הכנסה ועוד.
  
  בכל קטגוריה יש צורך לבחון את המערכות הקיימות מול היעדים העיסקיים של הארגון, פער זה, אם קיים, מגושר על ידי תוכנית הסבה רב שנתית בשלבים הקרויה בשם "מפת הדרכים". בכל אזור פעילות מפת הדרכים מתארת אילו פרויקטים צריכים להתבצע על מנת להגיע לארכיטקטורת היעד. פרויקטי מפת הדרכים מרוכזים לטבלה מסכמת אשר מכילה את הסיכונים המשוערים של כל פרויקט, תשואה צפויה, , תקציב נדרש, תלויות ותאריך לביצוע.

KPIs for Office of the CIO / PMO

להלן רשימת המדדים המקובלים בגוף Office if the CIO/ PMO בארגוני IT הגדולים בישראל. חשוב לציין, כי רוב ארגונים אינם מודדים את מנהלי הפרויקטים, מנהלי הלקוח או רפרנטים שלהם, אך לא מעט מתכננים להכניס בשנה הקרובה מדדים מבוססי מתוד' balanced scorecard, נוהל מפתח,ו- ISO

‏מדדים

PMO ניהול דרישות, פרויקטים, מנהלי פרויקטים, מנהלי לקוחות:

• עמידה בלוח הזמנים, עמידה בתקציב, ובתכולה של פר'
• כמות השינויים בפרויקט
• תכנון מול ביצוע (בשבועות אדם), לפי בנק שבועות אדם ללקוח
• סקר שביעות רצון ללקוחות ולרפרנטים; מדד שביעות רצון –ע"י סקרים בזמן ההדרכות וגם לאחר 3 חודשים של שימוש בתוצר של פר'
• מדד מגמות, וצווארי בקבוק
• מדד ארגוני להצלחת הפר', מבוצע לאחר מספר חודשים ובו קיימת התייחסות לסוגיית של עמידה בתחזית מסחרית ניתוחי NPV ו -ROI
• מדד רבעוני – כמות (מספרית) הפר' שהסתיימו למול פר' שתוכננו. השקעה גדולה מידי בתיעדוף והערכת תכולה של פר' גורם לעיתים לבזבוז זמן, כי לקוחות כל הזמן משנים את דעתם
• Capex vs. Opex, מדד פיתוח מול תחזוקה, מדידת פעילות מסוג השקעה מול הוצאה, רוצים להעלות את פע' השקעה ופיתוח
• כמות דרישות שיושמה
• מדד ניצולת ימי מערכות מידע לפי לקוח – מחולק לפי ימי עבודה בשנה ולפי חטיבות עסקיות
• מדד אחוז הניצול של תקציב הפרויקט המעודכן
• מדד על "איכות הייזום" של מנהלי פר', מדד "אמינות ערכת הזמן" של פר'
• מדד למנהלי לקוחות - "מידת השימוש בתוצר" – כמה משתמשים הלקוחות במוצר שפותח (ארגונים מודדים את זה באופן לא כמותי- מנהל הלקוח בודק בשטח מול לקוחות;ויש ארגונים שמודדים את מידת השימוש דרך LOGS ודרך מערכות אינטרנט בצורה כמותית).
• בנוסף לעמידה לו"ז, רוצים להכניס מדד "מי מעכב את הפרויקט"
  

מחלקת פיתוח

• כמות תקלות בייצור ברמת הצוות שאחראי על מע', זמני השבתה
• מדד "מספר פניות פתוחות" ועמידה בלוז לפניות לגבי מערכות בתחזוקה.
• מדד השקעה בתחזוקה מול שו"שים (לפי דיווח שעות)
  

מחלקת QA

• מדד DDP – כמות תקלות בייצור חלקי סך תקלות.
• מדידת תקלות קריטיות ולא קריטיות בעזרת מערכת לניהול התקלות (כי QA צריך לעלות על התקלות הקריטיות)

לנהל פורטפוליו IT על מנת למקסם ערך עסקי

הגדרת הערך של השקעת ה-IT כחלק מ-IT פורטפוליו
יישום קטגוריות של פורטפוליו המתואם עם מטרות המרכזיות של ההשקעות הנו דרך להשוואת ולנהל השקעות ה-IT שונות. קטגוריות כאלה מונות, למשל, השקעות אסטרטגיות, השקעות מבוססי ROI, והשקעות אשר נדרשות להמשך פעילות ה-IT (keep the lights on). השקעות אשר נופלות בתוך קטגוריות ספציפיות יוצרות פורטפוליו ה-IT אינדיבידואלי מוצגות להלן:

לפורטפוליו יש בדרך כלל תקציב מסוכם (כ-% מסה"כ ההוצאות), בעוד שבחירת ההשקעות ותיעדוף שלהן, ולאחר מכן ביצועי ההשקעות, יחד עם מעקב אחרי ביצועים, ייצרו הבחנה בניהם ויגדירו בדרך זו את האסטרטגית של ניהול פורטפוליו אינדיבידואלי.

קטגוריות פורטפוליו המוגדרות היטב בשפה העסקית מקלות על השימוש בגורמי ההחלטות רבים והופכות אותם אפקטיביים יותר. עבור פרויקטים אסטרטגיים, הקשר בין הפרויקט לבין מטרות העסקיות של ארגון הוא המדד החשוב ביותר; עבור פרויקטי ROI, המיקוד הוא על עלויות והטבות פיננסיות; ואילו עבור פרויקטי שימור הקיים נמדדים על פי העמידה בזמנים. עבור כל הקטגוריות, תחום התמקדות השני הנו גורמים המעכבים של פרויקטים וסיכונים. שאר פרספקטיבות נלקחות בחשבון גם כן בתור דרישה לאינפורמציה מפורטת, אבל החשיבות שלהם נמוכה יותר.

כדי להגיע להחלטה מאוזנת, נהוג לנקוט בשיטה של יישום נקודת מבט נוספת או חלופית הודות התאמת ההשקעה בתוך שרשרת הערך של הארגון.

חשוב לציין, כי החזר על השקעה (ROI) אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה ב - IT. יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט המקרים בהם ההשקעה נעשית במיוחד לצורך החיסכון בעלויות, מקורות של ערכים עסקיים אחרים עשויים להיות חשובים יותר מאשר החיסכון בעלויות.

ארגונים רבים מאמצים את גישת הפורטפוליו של ה-IT, בגלל שהיא מספקת גישה מובנית לקבלת החלטות על השקעות ה-IT, שמגדירות במפורש ערך עסקי שנמדד במושגים שונים מ - ROI. גישה זו להשקעות ה-IT לוקחת בחשבון גם סיכונים וחסמים רבים, אשר גורמים לכישלון של השקעות ה-IT. הגישה מספקת סקירה כוללת של הגישות לניהול פורטפוליו IT בעודה מציעה ארבע נקודות מבט, אשר מרכיבות יחדיו ראייה כללית של ערכים וסכנות של השקעת ה-IT. נקודות המבט הללו הן כדלהלן:

• הלימה בין מטרות ההשקעה לבין המטרות האסטרטגיות של הארגון (הערך העסקי של ההשקעה).
  
• הטבות פיננסיות, עלויות ומדידות.
  
• גורמים המעכבים וסכנות של ההשקעה – הצגת סוגיות מרכזיות עמן יתמודד הפרויקט החל מנקודת ה - delivery (נקודת המבט הפנימית) ועד לנקודת המבט החיצונית, הכוללת זיהוי של חסמים אשר חייבים להתמודד עמם לפני, על מנת להביא להצלחת ההשקעה.
  
• עמידה בזמנים – השפעת העיכובים להצלחת הפרויקט.
  

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO - Project and Portfolio management

כנסו לסיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO - Project and Portfolio management

מבוא:

במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מערכות מידע ,מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד.
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהן ה- best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, להקמה ואחראיות של גוף ה-PMO; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; (3) לבחון את בשלות הכלים הקיימים.
הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:

מטרת הגוף ה-PMO/Office of the CIO, מצב קיים אצל ארגונים אשר הטמיעו את התפיסה לניהול פורטפוליו, מצב קיים אצל ארגונים בתחילתו של תהליך לניהול הפורטפוליו, האם מדובר ב-ERP ל- IT?, תוכניות לעתיד של ארגונים ישראליים בתחום, מכשולים והמלצות להטמעה מוצלחת בארגון, שאלות ותשובות שהועלו במפגש.

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO

כנסו לסיכום שולחן עגול בנושא: "Office of the CIO"

במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מערכות מידע, אגף פיתוח, יישומים ארגוניים, ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רב ארגני ה-IT מתמודדים עמם
כיום במסגרת ניהול ה-IT; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וכן לבחון את בשלות הכלים הקיימים

נושאים שעלו במפגש: IT Governance, ניהול פורטפוליו, ניהול דרישות, ניהול משאבים, כלים ועוד

Project and Portfolio Management

כנסו לסיכום מפגש בנושא "Project and Portfolio Management"
נקודות מרכזיות שעלו בדיון:
משתתפים : בדיון השתתפו מנמ"רים, מנהלי PMO, ומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים שונים.
מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה- PMO (Project Management Office) בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים. כיום, התפקידים של המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון,כל ארגון וצרכיו. יתר על כן צרכים אילו משתנים בזמן. משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו.

מטרת הדיון : הייתה לשמוע מהמשתתפים best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, ובעיקר לענות על השאלות,היכן ממוקם משרד ה- PMO ? מהי האחריות של משרד ה- PMO ? כיצד מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב- IT? האם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של פרויקטים ? ולסיום, מהם הכלים אשר בשימוש ה- PMO?