מענה לצרכי SMB עם שירותים מנוהלים

עסקים קטנים ובינוניים (SMB) מחפשים דרכים להפחית עלויות, להגדיל זריזות וגמישות (Agility) ולמקד את משאביהם במיומנויות ליבה. לעתים קרובות אין להם זמן או תקציב לתמיכה יעילה בסביבות ה- IT המורכבות של ימינו.
שירותי IT מנוהלים (Managed IT Services), בהם ספק לוקח את האחריות לחלק או לכל משימות הטכנולוגיה של הלקוח, זוכים לפופולאריות גוברת.

שירותים מנוהלים מספקים יתרונות משמעותיים ללקוחות SMB, כולל עלויות ניתנות לחיזוי, אמינות וזמינות מוגברות, רמות גבוהות יותר של שירות, ועלויות נמוכות יותר.
התוצאות גם מראות שארגוני SMB המשתמשים כיום בשירותים מנוהלים, הנם פחות מודאגים מפעילויות רוטיניות יום-יומיות, ויותר ממוקדים בפרודוקטיביות, Agility, וצמיחה אסטרטגית.

גופי SMB, המוכנים לאמץ שירותים מנוהלים, צריכים לחבור עם ספקי מיקור חוץ המסוגלים לספק אוטומציית IT מקיפה ורבת עוצמה, אשר תאפשר להם למכן משימות ניהול IT רוטיניות, ולהקדיש יותר משאבים לפעולותיהם העסקיות המהותיות.

אותם לחצים תחרותיים ודאגות תפעוליות
ארגוני SMB ניצבים בפני אותם לחצים תחרותיים ודאגות תפעוליות כמו ארגונים גדולים. הם חייבים להישאר בראש החבורה על ידי בידול ההיצע שלהם, אך גם הם תמיד מודאגים מהצורך להפחית עלויות. חברות קטנות יותר יכולות להיות גמישות ומגיבות ללקוחות, אך ורק מפני שאנשיהן עובדים יותר קשה וחובשים כובעים רבים. אין זה בלתי רגיל שיזם עסוק אחד מטפל במכירות, שירות לקוחות, ניהול פרויקטים ופיתוח עסקי בו-זמנית.

יזמים עסוקים אלה מסתמכים על טכנולוגיה להקלה על התקשורת, משימות וניהול עסקי שלהם, והמערכות בהן הם משתמשים חייבות להיות ורסטיליות ואמינות.
גופי SMB יכולים להצליח כאשר הם עונים לצורך מיוחד או פועלים היטב בנישה ייחודית, אך לעתים קרובות הם מבזבזים משאבים משמעותיים על פעולות יום-יומיות שגרתיות. לארגונים גדולים יש מחלקות IT ותפעול, טכנאים זמינים, נציגי מרכז השירות, ומערכת תמיכה נרחבת עבור משתמשי קצה. ארגוני SMB אינם יכולים להקצות צוות מקיף כזה. מנהל הרשת עשוי להיות אחראי על איתור תקלות אצל משתמשי קצה ולנהל אבטחת שרתים, והחברה עשויה להסתמך על reseller או משלב מערכות עבור מוצרי טכנולוגיה ותשלום לפי אירוע לתמיכה באתר.

משימות ניהול מערכת IT נפוצות
מרבית החברות מבצעות משימות אנטי וירוס וגיבוי, מה שמצביע על החשיבות של אבטחה, המשכיות עסקית ומניעת אובדן נתונים – אפילו בארגונים הקטנים יותר.
תמיכת מרכז השירות ותמיכה טכנית, טלאי Windows, ניהול מרחוק וניטור, קיבלו כולם ציון בסביבות ה- 70% בסקר שנערך לאחרונה בנושא, מה שמצביע על כך שלמרבית החברות יש צוות ייעודי עבור ניהול רשת רוטיני. יש לציין כי פעילויות אלה יכולות לגזול זמן ולהיות עתירות עבודה, ומרבית חברות השירותים המנוהלים מציעות אותן כחלק של הסכם שירות כולל.


תוצאות חיוביות עבור לקוחות מיקור חוץ
בין החברות השוקלות שירותים מנוהלים, כמעט 80% מהמשיבות בסקר אמרו כי הן מודאגות במידה רבה או במידה כלשהי. בין החברות שכבר אימצו שירותים מנוהלים, מספר זה יורד ל- 53%.
במילים אחרות, כאשר SMB חובר עם ספק שירותים מנוהלים, הוא פחות מודאג מיכולות המערכת והמוכנות העסקית.
ספק השירותים המנוהלים לוקח על עצמו את משימות הניהול היום-יומיות, ומבטיח כי תשתית הלקוח תפעל באופן חלק וביעילות, ובכך מפיג פחדים מעומס יתר על IT.
למעשה, הסקר מצא שארגוני SMB המשתמשים בשירותים מנוהלים צפויים לדווח פי שניים לעומת ארגונים אחרים, כי האיכות הכוללת של סביבת מערכותיהם עולה על הציפיות

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא:Web 2.0 בארגונים

מבוא:
במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי אתר האינטרנט, מנהלי תשתיות, ראשי צוות פיתוח, ארכיטקטי ידע ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רוב ארגוני ה-IT מתמודדים עמם כיום במסגרת הכנסת רכיבים של Web 2.0 באתרים חיצוניים ושימוש פנים ארגוני בתפיסות ובכלים של Web 2.0; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וכן לבחון את בשלות הכלים והרעיונות הקיימים.
נקודות שעלו בדיון:
יישומי Web 2.0 לאתרים חיצוניים, שרות עצמי, Wikis, RSS, קהילות וירטואליות, Mashup, Blogs, ספקים מומלצים, יישומי Web 2.0 פנים ארגוניים, יישומים פנימיים אחרים (לאו דווקא באוריינטצית Web 2.0)

רכש וניהול כוח אדם בארגונים

במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי מערכות מידע, מנהלי כספים, מנהלי משאבי אנוש, מנהלי רכש ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רוב ארגוני ה-IT מתמודדים עמם כיום במסגרת הרכש והניהול של כ"א חיצוני, כגון: יחס בין עובדי ה-IT הקבועים לבין החיצוניים, עדכוני שכר, ומגמות בתחום; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וללמוד מ-best practices של ארגונים אחרים.
מהמפגש עלה שהיחס בין עובדי ה-IT הקבועים לבין אלה החיצוניים משתנה מאוד בין ארגון לארגון ובין תעשיה לתעשייה.

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO - Project and Portfolio management

מבוא:
במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מערכות מידע ,מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד.
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהן ה- best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, להקמה ואחראיות של גוף ה-PMO; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; (3) לבחון את בשלות הכלים הקיימים.
הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:
מטרת הגוף ה-PMO/Office of the CIO, מצב קיים אצל ארגונים אשר הטמיעו את התפיסה לניהול פורטפוליו, מצב קיים אצל ארגונים בתחילתו של תהליך לניהול הפורטפוליו, האם מדובר ב-ERP ל- IT?, תוכניות לעתיד של ארגונים ישראליים בתחום, מכשולים והמלצות להטמעה מוצלחת בארגון, שאלות ותשובות שהועלו במפגש.

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO

כנסו לסיכום שולחן עגול בנושא: "Office of the CIO"

במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מערכות מידע, אגף פיתוח, יישומים ארגוניים, ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רב ארגני ה-IT מתמודדים עמם
כיום במסגרת ניהול ה-IT; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וכן לבחון את בשלות הכלים הקיימים

נושאים שעלו במפגש: IT Governance, ניהול פורטפוליו, ניהול דרישות, ניהול משאבים, כלים ועוד

Project and Portfolio Management

כנסו לסיכום מפגש בנושא "Project and Portfolio Management"
נקודות מרכזיות שעלו בדיון:
משתתפים : בדיון השתתפו מנמ"רים, מנהלי PMO, ומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים שונים.
מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה- PMO (Project Management Office) בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים. כיום, התפקידים של המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון,כל ארגון וצרכיו. יתר על כן צרכים אילו משתנים בזמן. משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו.

מטרת הדיון : הייתה לשמוע מהמשתתפים best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, ובעיקר לענות על השאלות,היכן ממוקם משרד ה- PMO ? מהי האחריות של משרד ה- PMO ? כיצד מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב- IT? האם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של פרויקטים ? ולסיום, מהם הכלים אשר בשימוש ה- PMO?

כללי "עשה ואל תעשה" בדרך להטמעה מושכלת של ITIL בארגון

נושא ה-ITIL חדש יחסית בישראל. אין עדיין ארגון מקומי, שביצע הטמעת ITIL מלאה, והעיניים נשואות לרוב לחו"ל, על מנת ללמוד מניסיונם של אחרים. יחד עם זאת, בשנה האחרונה ישנה בהחלט התעוררות בשוק המקומי, ונראה שמרבית הארגונים בוחנים את האפשרויות העומדות בפניהם. לפיכך, להלן מספר "כללי אצבע" ליישום נכון.

  • ראשית, חשוב לזכור ש-ITIL הינה גישה המאגדת המלצות להטמעת תהליכים נכונים, והיא מקיפה את כל תחומי ה-ITלפיכך, פרויקט ההטמעה מורכב מאוד מטבעו - ובהחלט לא זול. מעבר לעלות הפרוייקט עצמו, הניסיון מלמד כי בחודשים או בשנים הראשונות שורת ההוצאות אף עשויה לגדול ולא לקטון. את החיסכון הכספי פוגשים רק בטווח הארוך, וכדאי לקחת זאת בחשבון מראש.
  • בשל המורכבות הרבה, מומלץ להטמיע ITIL שלב אחר שלב - להתחיל מנקודות החולשה, ולטפל בתהליך אחר תהליך. ניסיון להטמעה מלאה, בו זמנית, נידון לכישלון. כמו כן, חשוב למצוא תהליכי ITIL אשר משיקים אחד לשני בארגון שלכם. כך הקשר ביניהם מתחזק, ובנוסף ההטמעה קלה יותר. למשל, ה-ITIL כוללת המלצות בתחומי ניהול בעיות וניהול אירועים. אלו נושאים הקשורים אחד לשני ולרוב כדאי להטמיע אותם יחדיו.
  • מעבר לכך, מתבקשת אוטומציה של תהליכי ההטמעה. יותר ויותר ספקי פתרונות, ובעיקר השחקנים הגדולים, מציעים כלים מבוססי תהליכי ITIL, והטמעה מוצלחת תעשה שימוש מרבי בפתרונות הללו. אגב, בארגונים רבים כבר פועלים כלים תומכי ITIL, גם אם הארגון לא הטמיע ITIL בצורה מסודרת.
  • נושא חשוב אחר, שזוכה לאחרונה לתהודה רבה, הינו הטמעת מסד נתוני ניהול תצורה (CMDB). למעשה, מדובר בליבת המתודולוגיה: מסד נתונים מרכזי, המרכז את כל המידע אודות נכסי הארגון, תהליכים ארגוניים, תצורות, היסטוריית תקלות, חוזים וכן הלאה. קיומו של CMDB מקל מאוד על יישום ITIL בארגון, וזהו מהצעדים הראשונים שיש לתת עליו את הדעת.
  • וכמובן, אסור לשכוח את הפן האנושי, אשר מתקשה לרוב לקבל שינויים מסדר גודל כזה. כאן ישנן שתי המלצות: האחת, לשים דגש על חינוך העובדים, ביצוע הדרכות מקיפות והכנסת הטרמינולוגיה החדשה לארגון; ומתן גיבוי מגבוה לפרויקט ההטמעה, כך שיהיה ברור לכל החברה, שמדובר ביעד מרכזי וכולם מגוייסים לטובתו.
    בהמשך לכך, יש למנות מנהל פרויקט, שיהווה גורם מקשר בין ההנהלה לבין אנשי התשתיות, ישמור על לוח הזמנים, יוודא כי הטיפול מתמקד רק בתהליכים הקריטיים ולא "מתפזר" וכן הלאה.
  • לסיכום, אזכיר נקודה מעניינת, אשר עוסקת בסוגיה העתיקה של הביצה והתרנגולת. ארגונים רבים בישראל לוקים בתהליך מאוד חשוב - ניהול שינויים. הליקוי בניהול השינויים, תורם להחלטה להטמיע ITIL. מצד שני, ניהול השינויים הלקוי הינו גורם עיקרי לכישלון הטמעות ITIL. כלומר, הצורך העיקרי הופך באופן פרדוקסלי לסיבת הכישלון.