אתם ושותף מיקור החוץ שלהם: איך אפשר לדעת שזה באמת יעבוד?

אחרי ביצוע קפדני של due diligence, בדיקה של מספר RFPs, וערכת מספר ספקים מתאימים, אתם בוחרים בשותף אחד (או יותר) לעבוד איתם יחד על יוזמות sourcing שלכם. מה עושה אתכם כל כך בטוחים ששותפות הזאת תצליח? מה מבטיח לכם ששנכם כאן באמת בשביל להישאר לתקופה ארוכה? כמו כל מערכת יחסים לא ניתן באמת לצפות מראש מה יקרה בעתיד.
אז מה באמת אתם יכולים לעשות כדי להבטיח שעסקת מיקור חוץ שלכם תהיה יציבה וארוכת טווח עם שותף שנבחר? מצד של וונדור, איך אתה מספק שירותים על הצד הטוב ביותר, מצד של לקוח, איך אתה חותם על חוזה הוגן לשני הצדדים.
חשוב לתאם ציפיות בתחילת העבודה, ולקבוע בחוזה זמן מוגדר מתי ואיך 2 הצדדים יפגשו ציפיות אלה, מי אחראי על מפגש ציפיות הספציפיות. חשוב לא פחות לקבוע מדדי ביצוע ברורים ולא מסובכים אשר יספקו מידע אמיתי לגבי מצב העסקה שלהם ויעזרו לכם לבנות אמון אחד בשני. בנוסף אתם חייבים לשקול מורכבות החוזה, זמן מפרט מדויק של שירותים המיועדים למיקור חוץ.
על מנת להבטיח שותפות אמתית, חוזה לא יכול להווה אוסף של מדדים. חייבים לבחון פרטים שונים בחוזה אחת לתקופה המוגדרת מראש, וחייבים לעדכן את החברה בתוצאות רלוונטיות. ואז כאשר המידע יגיע ממדדים ספציפיים ניתן יהיה לשכתב את החוזה או להכניס תיקונים נדרשים להצלחה של עסקת מיקור חוץ.

תוכנית לבקרה ופיקוח בחוזי מיקור חוץ

ניהול הבקרה של עסקאות מיקור חוץ זה לא משהו שכל ארגון מתמקד בו. בדרך כלל יש כל כך הרבה שריפות תפעוליות לכבות שלעיתים לא נשאר זמן לתהליכי ניהול ובקרה. תתארו לעצמכם אבל מה היה קורה אם לעולם לא היינו בודקים את הצוות ה-IT הפנימי: הם היו יכולים להפוך לחסרי עניין ומוטיבציה, והגרוע מכל, אתם עלולים לא לדעת מה הם באמת עושים. הסכמי מיקור חוץ אינם שונים מזה.

קיימים לכל הפחות שני צדדים לכל הסכם מיקור חוץ, והכול חייב להיות מבוקר (גם מבחינה חשבונאית) – בדרך כלל בנפרד ודרכים קצת שונות, אבל יש ביקורת אשר מערבת את שני הצדדים גם יחד. מנקודת המבט של הלקוח, התמקדות הטבעית בספק השירותים הנה רצון לדעת האם השימוש בכספו נעשה בדיוק בדרך המצופה. תהליכים ואנשים של הלקוח חייבים להיות מבוקרים גם כן על מנת לוודא שארגון עושה את חלקו בניהול עלויות וגורם להצלחת ההסכם. ביקורת הדו-צדדית מסתכלת על שני הצדדים באופן שווה ומתמקדת ב- compliance.

בביקורות מסוג זה מוצאים בדרך כלל ששני הצדדים אינם עומדים בהסכם (מבחינת התנאים של חוזה, לוחות זמנים, מסמכים משפטיים אחרים). ולכן, אף על פי שבדרך כלל מקובל לבדוק רק את העמידה של ספק השירותים בהסכם, חייבים להבין שכל הצדדים בעסקת מיקור חוץ מחויבים למלא את ההסכם. זאת אומרת שני הצדדים חייבים לדבוק במילוי הסכמים.

הדרך הטובה ביותר הנה לתכנן בקרה ופיקוח בזמן של כתיבת הסכמים. מקום טוב להתחיל - לקחת את הטיוטה של החוזה ולעבור על כל סעיף כדי לקבוע איך ניתן לעקוב אחרי המילוי של סעיף זה. חשוב לעשות רשימה של כל השירותים המסופקים ואז לזהות את הדברים הבאים:

• באמצעות איזו טכנולוגיה ניתן לבקר את הספקת השירות הספציפי (מדגמים, ראיונות, סקרים, ביקורת אתר ועוד)
• באיזו תדירות כדאי לבצע את הבקרה (אחת לשבוע, אחת לשנה, קרוב לסוף החוזה, וכ"ד)
• איזה דו"ח יופץ ולמי
• איזה משאבים יהיו מעורבים בתהליך הביקורת (לקוח, ספק שירותים, יועצים חיצוניים)
• מה יידרש לצוות הביקורת (רשומות, מסמכים, גישה לצוות עובדים ולמנהלים, גישה לאתר)
  

הסוגים של התחייבויות של שני הצדדים על מנת להצליח בתהליך של בקרה ופיקוח:

• התחייבות של כל צד לספק דוחות מסוימים עבור תקופות מוגדרות
• התחייבות לספק דוחות לפי דרישה
• התחייבות לסייע במתן הנתונים
• התחייבות לתקן ממצאים של ביקורת
  

לא ניתן להשלים את תוכנית הבקרה ללא משאבים נכונים. כאשר מבצעים בקרה פיננסית, צוות הטכני ללא רקע פיננסי סביר להניח שלא יגיע לתוצאות ויעילות של מישהו בעל מיומנות פיננסית. באופן דומה, איש פיננסי שבוחן compliance לא יצליח במשימה טוב כמו מומחה טכנולוגי. נדרשים בעלי מקצוע שונים לתוכנית הבקרה וכתוצאה מכך חייבים להיעזר במשאבים שונים.

כשלון הבקרה קורה בדרך כלל בעקבות תכנון קלוקל – ארגון לא תכנן ולא הקצה את הזמן ואת המשאבים הדרושים ולכן, לעיתים עושה בקרות לחלק ה-ad hoc של מסגרת ניהולית של החוזה.

Reducing Help Desk Costs

IT service and support organizations (ITSSOs) can represent up to 10% of an IT organization's (ITO) operating budget. Such costs will continue to rise in organizations that do not deploy cost management practices. IT Organizations that do not manage operating costs efficiently will likely find themselves outsourced. True cost reductions are attained only if staff is decreased, through outsourcer's economics of scale, especially in more mature process areas like the service desk. Thus, organizations must "manage" operating costs to remain flat over time.

The full article

מענה לצרכי SMB עם שירותים מנוהלים

עסקים קטנים ובינוניים (SMB) מחפשים דרכים להפחית עלויות, להגדיל זריזות וגמישות (Agility) ולמקד את משאביהם במיומנויות ליבה. לעתים קרובות אין להם זמן או תקציב לתמיכה יעילה בסביבות ה- IT המורכבות של ימינו.
שירותי IT מנוהלים (Managed IT Services), בהם ספק לוקח את האחריות לחלק או לכל משימות הטכנולוגיה של הלקוח, זוכים לפופולאריות גוברת.

שירותים מנוהלים מספקים יתרונות משמעותיים ללקוחות SMB, כולל עלויות ניתנות לחיזוי, אמינות וזמינות מוגברות, רמות גבוהות יותר של שירות, ועלויות נמוכות יותר.
התוצאות גם מראות שארגוני SMB המשתמשים כיום בשירותים מנוהלים, הנם פחות מודאגים מפעילויות רוטיניות יום-יומיות, ויותר ממוקדים בפרודוקטיביות, Agility, וצמיחה אסטרטגית.

גופי SMB, המוכנים לאמץ שירותים מנוהלים, צריכים לחבור עם ספקי מיקור חוץ המסוגלים לספק אוטומציית IT מקיפה ורבת עוצמה, אשר תאפשר להם למכן משימות ניהול IT רוטיניות, ולהקדיש יותר משאבים לפעולותיהם העסקיות המהותיות.

אותם לחצים תחרותיים ודאגות תפעוליות
ארגוני SMB ניצבים בפני אותם לחצים תחרותיים ודאגות תפעוליות כמו ארגונים גדולים. הם חייבים להישאר בראש החבורה על ידי בידול ההיצע שלהם, אך גם הם תמיד מודאגים מהצורך להפחית עלויות. חברות קטנות יותר יכולות להיות גמישות ומגיבות ללקוחות, אך ורק מפני שאנשיהן עובדים יותר קשה וחובשים כובעים רבים. אין זה בלתי רגיל שיזם עסוק אחד מטפל במכירות, שירות לקוחות, ניהול פרויקטים ופיתוח עסקי בו-זמנית.

יזמים עסוקים אלה מסתמכים על טכנולוגיה להקלה על התקשורת, משימות וניהול עסקי שלהם, והמערכות בהן הם משתמשים חייבות להיות ורסטיליות ואמינות.
גופי SMB יכולים להצליח כאשר הם עונים לצורך מיוחד או פועלים היטב בנישה ייחודית, אך לעתים קרובות הם מבזבזים משאבים משמעותיים על פעולות יום-יומיות שגרתיות. לארגונים גדולים יש מחלקות IT ותפעול, טכנאים זמינים, נציגי מרכז השירות, ומערכת תמיכה נרחבת עבור משתמשי קצה. ארגוני SMB אינם יכולים להקצות צוות מקיף כזה. מנהל הרשת עשוי להיות אחראי על איתור תקלות אצל משתמשי קצה ולנהל אבטחת שרתים, והחברה עשויה להסתמך על reseller או משלב מערכות עבור מוצרי טכנולוגיה ותשלום לפי אירוע לתמיכה באתר.

משימות ניהול מערכת IT נפוצות
מרבית החברות מבצעות משימות אנטי וירוס וגיבוי, מה שמצביע על החשיבות של אבטחה, המשכיות עסקית ומניעת אובדן נתונים – אפילו בארגונים הקטנים יותר.
תמיכת מרכז השירות ותמיכה טכנית, טלאי Windows, ניהול מרחוק וניטור, קיבלו כולם ציון בסביבות ה- 70% בסקר שנערך לאחרונה בנושא, מה שמצביע על כך שלמרבית החברות יש צוות ייעודי עבור ניהול רשת רוטיני. יש לציין כי פעילויות אלה יכולות לגזול זמן ולהיות עתירות עבודה, ומרבית חברות השירותים המנוהלים מציעות אותן כחלק של הסכם שירות כולל.


תוצאות חיוביות עבור לקוחות מיקור חוץ
בין החברות השוקלות שירותים מנוהלים, כמעט 80% מהמשיבות בסקר אמרו כי הן מודאגות במידה רבה או במידה כלשהי. בין החברות שכבר אימצו שירותים מנוהלים, מספר זה יורד ל- 53%.
במילים אחרות, כאשר SMB חובר עם ספק שירותים מנוהלים, הוא פחות מודאג מיכולות המערכת והמוכנות העסקית.
ספק השירותים המנוהלים לוקח על עצמו את משימות הניהול היום-יומיות, ומבטיח כי תשתית הלקוח תפעל באופן חלק וביעילות, ובכך מפיג פחדים מעומס יתר על IT.
למעשה, הסקר מצא שארגוני SMB המשתמשים בשירותים מנוהלים צפויים לדווח פי שניים לעומת ארגונים אחרים, כי האיכות הכוללת של סביבת מערכותיהם עולה על הציפיות

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא:Web 2.0 בארגונים

כנסו לסיכום מפגש – שולחן עגול בנושא: Web 2.0 בארגונים

מבוא:

במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי אתר האינטרנט, מנהלי תשתיות, ראשי צוות פיתוח, ארכיטקטי ידע ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רוב ארגוני ה-IT מתמודדים עמם כיום במסגרת הכנסת רכיבים של Web 2.0 באתרים חיצוניים ושימוש פנים ארגוני בתפיסות ובכלים של Web 2.0; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וכן לבחון את בשלות הכלים והרעיונות הקיימים.

נקודות שעלו בדיון:

יישומי Web 2.0 לאתרים חיצוניים, שרות עצמי, Wikis, RSS, קהילות וירטואליות, Mashup, Blogs, ספקים מומלצים, יישומי Web 2.0 פנים ארגוניים, יישומים פנימיים אחרים (לאו דווקא באוריינטצית Web 2.0)

רכש וניהול כוח אדם בארגונים

כנסו לסיכום מפגש – שולחן עגול בנושא: רכש וניהול כוח אדם בארגונים

במפגש נכחו ארגוני משתמשים מתעשיות שונות. נציגי הארגונים היו: מנהלי מערכות מידע, מנהלי כספים, מנהלי משאבי אנוש, מנהלי רכש ועוד. מטרת הדיון הייתה להעלות נושאים, אשר רוב ארגוני ה-IT מתמודדים עמם כיום במסגרת הרכש והניהול של כ"א חיצוני, כגון: יחס בין עובדי ה-IT הקבועים לבין החיצוניים, עדכוני שכר, ומגמות בתחום; לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; וללמוד מ-best practices של ארגונים אחרים.

מהמפגש עלה שהיחס בין עובדי ה-IT הקבועים לבין אלה החיצוניים משתנה מאוד בין ארגון לארגון ובין תעשיה לתעשייה.

סיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO - Project and Portfolio management

כנסו לסיכום מפגש – שולחן עגול בנושא Office of the CIO - Project and Portfolio management

מבוא:

במפגש נכחו נציגי ארגוני משתמשים מסקטורים שונים. בין הנציגים היו: מנהלי מערכות מידע ,מנהלי מחלקות Office of the CIO/PMO, מנהלי מחלקות תכנון ובקרה, מנהלי אגף פיתוח ויישומים ארגוניים, ועוד.
מטרת הדיון: (1) לשמוע מהמשתתפים, מהן ה- best practices לניהול הפורטפוליו הארגוני, להקמה ואחראיות של גוף ה-PMO; (2) לחלוק את הניסיון הקיים בתחום זה; (3) לבחון את בשלות הכלים הקיימים.
הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון:

מטרת הגוף ה-PMO/Office of the CIO, מצב קיים אצל ארגונים אשר הטמיעו את התפיסה לניהול פורטפוליו, מצב קיים אצל ארגונים בתחילתו של תהליך לניהול הפורטפוליו, האם מדובר ב-ERP ל- IT?, תוכניות לעתיד של ארגונים ישראליים בתחום, מכשולים והמלצות להטמעה מוצלחת בארגון, שאלות ותשובות שהועלו במפגש.