כלים לניהול דרישות

בשבוע אחרון קיבלתי מלקוחותינו מספר פניות לקבלת המידע לגבי הכלים לניהול דרישות עסקיות. להלן סקירה קצרה על המצב של כלים אלה בשוק ישראלי:
ל-4 כלי PPM גדולים: CA, HP, CHANGEPOINT(COMPUWARE), IBM יש מודול חזק לניהול דרישות:

• מודול ניהול דרישות של CA מיושם היום בשירותי בריאות כללית (ביזנס ו-IT), ושל HP בפרטנר ובנק בינ"ל
  
  
• פתרון ישראלי MSP מציע פתרון מעניין לניהול דרישות המיושם היום במנורה, תעשיה אוירית, וסלקום
  
  
• גרסה חדשה של כלי לניהול פרויקטים PS NEXT כולל היום מודול לניהול דרישות, למרות שאני מאמינה כי ארגונים אשר עובדים היום עם MS Project Server יש פחות היגיון לבחון אותו
  
• ישנם ארגונים שמנהלים דרישות בעזרת Action Base אך מתלוננים על חוסר ראייה הכוללת של הדרישות
• שאר הארגונים מנהלים את דרישות העסקיות בעזרת מיילים, אקסלים, ופתרונות בפיתוח עצמי

5 סיבות לכישלון הטמעה של ITIL

אני מזמינה אתכם לצפות בווידאו קצר המדבר על 5 סיבות שכיחות לכישלון של הטמעת תהליכי ITIL באגונים הממהרים לקפוץ על הטרנד החם של ITIL בתקווה לשיפור מהיר של ניהול ויעילות בארגוני IT. למרבה הצער לא מעט ארגונים אינם מוכנים להתמודד עם אתגרים שבהטמעת תהליכי ITIL. לצפייה בווידאו לחץ כאן.

שלב 7 : קביעת מדדים לבחינת אפקטיביות תיק ההשקעה

קשה עד בלתי אפשרי למדוד בצורה בדידה את השפעת פרויקט מסוים, או אפילו תיק השקעה שלם על מדדי הצלחה של הארגון כמו גם החזר על השקעה. ישנם מספר גדול של השפעות מתערבות תוך ארגוניות וחוץ ארגוניות אשר ממסכות את התרומה הבדידה. ולכן אפשר לאמוד את התשואה בצורה עקיפה בלבד תוך שימוש בפרמטרים כמו אחוזי שימוש, שביעות רצון לקוחות ומידת השקעה בפרויקטי המשך. סיכונים ניתן למדוד על ידי עמידת הפרויקט בזמן ,בתקציב, יציבות מערכות וביצועים נדרשים.

יש צורך בפיתוח מתמשך של מדדים ארגונים אילו על מנת לשפר את :

• ניהול הידע – ישנה כמות גדולה של ידע לא פורמאלי המשמש בשלבים שונים של התהליך, מהגדרת הדרישות ועד הוצאה לייצור. על מנת לייצור מצב של מדיניות שימור ידע אחיד יש צורך להטמיע תרבות ארגונית התומכת בנושא יחד עם כלים מתאימים.
  
• למידה ארגונית – תהליך אסטרטגי של הפקת לקחים וצבירת ניסיון ותהליך מתמיד של שיפור.
  
  שיפור של מדדים אילו יגרום לארגון שיפור של יכולת הניבוי שלו, בין השאר על ידי הכנת מדד כולל
  לערך מתמשך של פורטפוליו הפרוייקטים.

שלב 6 : ניהול השינוי על ידי יצירת ארגון ה- PMO

על מנת להטמיע את מתודולוגיית Project & Portfolio Mngt ל"מחזור הדם " של הארגון יש צורך ביצירת ארגון ותהליכים בעזרת Project Management Office. תפקידי הPMO :

1. הגדרה והובלת מתודולוגית ניהול פרויקטים

• הגדרת ומיסוד של best practices
• הטמעת כלים ומתודולוגיה
• יצירת מתכונת אחידה של ניהול פרויקטים בארגון
  

2. הדרכה וייעוץ

• הדרכת מנהלי פרויקטים ומנהלי פונקציות
• ריכוז של ניהול הידע בארגון, בתחום של ניהול פרויקטים
• פיתוח מנהלי פרויקטים
  
  3. תכנון ופורטפוליו
  
• תיאום בין האסטרטגיה הארגונית לבין הפרויקטים
• תכנון רב פרויקטלי (Project Portfolio)
• הובלת תהליכי תעדוף בארגון
• העמסת משאבי הארגון, בצורה המאפשרת סיום פרויקטים, בהתאם להתחייבויות ניהול תכנית העבודה
  
  4. דיווח סטאטוס פרויקטים
  
• תמיכה בהכנסת נתונים, הצגתם וניתוחם
• פיתוח מערכות / תהליכי / תרבות מדידה בקרה ודיווח
• שיפור ב – Collaboration בין פרויקטים
• מעקב אחר תוכנית עבודה
• דיווח על חריגות הזנקת תהליכי אסקלציה

שלב 5: הקמה של מערכות תומכות למעקב וניטור

ישנם מספר מערכות אשר דרכם מתבצעת ההגדרה של התיק, כמו גם מעקב ביצוע ומדידת אפקטיביות :

• מערכת לניהול דרישות - הפרויקטים המוצעים נרשמים במערכת ניהול דרישות הפיתוח, בה הלקוח ועובדי מערכות מידע יכולים לעקוב אחר סטאטוס האישורים של הפרויקטים והמשימות
  
  
• מערכת לניהול ומעקב פרויקטים – עבור כל פרויקט נפתח פורטל/ אתר הכולל את כל מסמכי הפרויקט, תכנית העבודה ומעקב רמזורים וסיכונים. האתר מרכז את ה best practices בנושאים שונים ומהווה מדריך למנהל הפרויקט
  
• מערכת מדדים - מדידת אפקטיביות פרויקטים ושביעות רצון לקוחות מבוצעת באופן שוטף ומוצגת לועדת ההיגוי, לשם הפקת לקחים והמשך שיפור התהליך

שלב 4 : הפעלת תוכנית תקשור לחטיבות

על מנת לתקשר את התהליך בארגון, יש צורך לבצע מספר פעילות :

• פעילות תוך אגפית – הצגה של הפרויקטים המוצעים למנהלי מחלקות הפיתוח והתשתיות וקבלת הסכמה לרשימה.
• פעילות חוץ אגפית – הצגת הפרויקטים הנגזרים ממפת הדרכים לכל הנהלות האגפים העסקיים בחברה, קבלת משוב לגבי סדרי העדיפויות שנקבעו ותיקון התיק בהתאמה.

ועדת היגוי IT - הקמת גוף ברמת הנהלת החברה האחראי על תוכן התיק שמטרותיו העיקריים הם:

• שיפור תמהיל התיק ע"י ווידוא של הקטנת כמות הפרויקטים המפיקים פחות ערך עבור החברה והכנסת פרויקטים כדאיים
• לוודא בעלות הלקוחות על הפרויקטים
• לוודא השגת התפוקות המצופות מפרויקטי IT (או פרויקטים משולבי IT).
  
  עבור כל פרויקט שאושר כמועמד על ידי החטיבות העסקיות יוכן תיק התנעה. שיכלול את התועלות שמצופות, אופי ניהול הסיכונים, ופרטים נוספים. תיק זה ישמש כבסיס למדידת אפקטיביות התיק בהמשך.

שלב 3 : יצירת קריטריונים לתעדוף פרויקטים

המימדים העיקריים של תיק ההשקעה הם תועלת, או תשואה צפויה מהתיק, וסיכון כולל הגלום בפורטפוליו פרויקטים. אחת הדרכים המקובלות לקבוע את רמת הסיכון לכל פרויקט היא שיטת דלפי - מענה על
שאלון מובנה על ידי אנשים המנוסים בניהול פרויקטים , לדוגמא :

• סיכונים טכנולוגיים – האם הטכנולוגיה בשימוש הפרויקט חדשה בארגון ?
  
• סיכונים ארגוניים – האם המבנה הארגוני תומך בפרויקט ?
  
• סיכונים פיננסיים – האם פרויקטים דומים בעבר הוערכו נכון ?
  
• סיכונים אסטרטגיים – מה יקרה ליעדים העסקיים אם הפרויקט לא יצליח ?
  
  את התועלות הצפויות מפרויקטים אפשר לקבוע על פי התרומה למיקודים האסטרטגיים שנקבעו בארגון, לדוגמא :
  
  
• הגדלת נתח שוק היפותטי
• גידול במכירות
• שיפור השירות ללקוח
• הורדת הוצאות תפעול
• רגולציה
  
  לאחר קביעת התועלת והסיכון של כל פרויקט, הפרויקטים נפרסים על צירים של תשואה מול סיכון.

ניהול פורטפוליו ארגוני של פרויקטי מערכות מידע ב-7 שלבים

שלב 2 :גזירת תכנית שנתית והתאמתה לצרכים משתנים

פורטפוליו הפרויקטים שנתי בפרויקטים מכיל את הנגזרת של הפרויקטים ממפת הדרכים לשנת התקציב הנוכחית, זאת בצירוף נושאים נקודתיים שהועלו אד-הוק על ידי המשתמשים. מספר הפרויקטים בדרך כלל גדול יותר משאפשר לבצע ולכן יש צורך למיון של הפרויקטים על פי סדרי עדיפויות לביצוע :

• מנדטורי – פרויקטים שחייבים לבצע עקב חוק/ רגולציה/ אילוץ אחר
  
• אסטרטגיה ארגונית – מספר קטן מאד של פרויקטים שהחברה מעוניינת לבצע כחלק
  מהאסטרטגיה הכוללת שלה ללא תלות בהחזר על השקעה – ROI
  
• פרויקטים מונחי ROI - פרויקטים שיכנסו לביצוע בתלות ביצירת תוכנית עסקית הולמת. פרויקטים אלה צריכים להיות החלק הגדול של הפורטפוליו. חשוב לציין, כי החזר על השקעה ROI אינו מהווה תמיד פרמטר אמין להצדקת ההשקעה בIT. יתירה מזו: אין זו תמיד הדרך הטובה ביותר להקצאת משאבים בין שתי השקעות מתחרות. למעט המקרים בהם ההשקעה נעשית באופן ספציפי לחיסכון בעלויות, מיפוי של תועלות עסקיות עשוי להיות חשוב יותר להחלטה מאשר החיסכון בעלויות.
  
• פרויקטי תשתית - הנחה של תשתית לפרויקטים אסטרטגיים עתידיים ותחזוקה שוטפת של המערכות הקיימות.(Keep the lights on)
  
• פרויקטים אחרים – אוסף של משימות ופרויקטים קטנים במיוחד לשיפור הקיים.
  
  
  לאחר מיון זה הפרויקטים מוצגים לפי חיתוכים שונים כמו : עלות/תועלת, רמת סיכון, חיתוך לפי לקוחות בארגון, משאבי עבודה נדרשים ועוד. וזאת על מנת לוודא שהחלוקה עונה על הדרישות הקיימות בארגון (לדוגמא חלוקה תקציבית בין החטיבות העסקיות). על מנת שהפרויקט ייכלל בפורטפוליו לביצוע הוא היה צריך להוכיח יחס גבוה של עלות/תועלת, להיות מקובל על הלקוחות וכל התנאים המקדימים לביצוע מולאו, כגון תשתיות.